Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

А что случилось бы, если бы конкурс воспринимался как очень сложный? Будем ли мы по-прежнему наблюдать избыток желающих? Чтобы ответить на этот вопрос, трое исследователей – Дон Мур, Джон Ош и Шарлин Зиетсма – провели такой же эксперимент, но с одним существенным отличием: некоторые отрасли промышленности были описаны как относительно легкие: в них могут добиться успеха многие компании. Про другие было сказано, что они очень сложные и в них мало шансов на успех. Результаты? В «легких» отраслях наблюдалось чрезмерное количество входов, так как люди представляли себе, что смогут преуспеть. В «трудных» отраслях происходило обратное: все подумали, что вряд ли добьются успеха, поэтому в игру вступало очень мало людей. Мур и его коллеги прокомментировали: «В отличие от выводов некоторых исследователей предпринимательства, наши результаты показывают, что предприниматели отнюдь не чрезмерно самоуверенны… Решение вступить – результат информационного поиска. Он в основном опирается на наиболее доступные данные: информацию о себе самом и возможностях своей фирмы. Эта тенденция приводит к избыточному входу на некоторые рынки и недостаточному на другие». [351]

Когда мы думаем о неудаче нового венчурного предприятия, на ум приходят отрасли, относительно легко управляемые (рестораны, магазины розничной торговли и салоны красоты). Здесь низкие капитальные затраты и требуется мало интеллектуальной собственности. Многие люди считают, что они обладают достаточными навыками, чтобы добиться успеха, и не придают значения тому, что другие люди имеют столько же шансов. Мы должны ожидать избыточного входа в эти отрасли, и мы его находим.

В других отраслях успех кажется менее вероятным. Инновации не поддаются прогнозированию, капитальные затраты высоки, а предпочтения клиентов быстро меняются. Здесь можно преувеличивать ожидаемые трудности и не желать начинать новый бизнес. Здесь нет никаких избыточных вступлений, скорее их даже меньше , чем необходимо.

То есть мы возвращаемся к тому, что для исследований требуются сбалансированные эксперименты, в противном случае мы получаем сомнительные выводы.

Запуск нового предприятия не часто появляется на первых полосах, как приобретение стоимостью несколько миллиардов долларов, но если мы сложим количество людей, вовлеченных в создание новых предприятий, то получим большую экономическую активность. Поэтому для нас жизненно важно понять, как люди принимают решения о создании и развитии своих компаний. К сожалению, этот процесс часто понимают неправильно. Легко связывать высокий уровень (якобы) неудачных стартапов со свидетельствами о предубеждениях (иногда преувеличенными) и предположить, что одно объясняется другим. Мы даже можем создать лабораторную модель, чтобы получить подтверждающие доказательства.

Но управление новым предприятием – не одноразовое решение войти в игру с заранее известными расходами и выплатами. Это не имеет ничего общего с покупкой лотерейного билета, где шансы работают против вас и вы не можете влиять на результаты.

Когда речь идет о броске костей или выборе лотерейного билета, люди могут страдать от иллюзии контроля, но, как мы видели на примере с VMware, запуск бизнеса и управление им – совершенно другое дело. Менеджеры могут влиять на результаты, и не один раз, а многократно. Они корректируют, подстраиваются, а иногда и полностью меняют направление, поскольку ищут потенциал роста с одновременной возможностью ограничить потери. [352]Как отмечает Сара Сарасвати из Виргинского университета, «предприниматели могут моделировать, формировать, превращать и преобразовывать текущие реалии, в том числе их собственные ограниченные ресурсы, в новые возможности». [353]Эти термины – моделировать, формировать, превращать и преобразовывать – относятся к способности осуществлять контроль. Это мало похоже на иллюзию чрезмерного контроля. Скорее, мы не осознаем имеющуюся степень контроля и недооцениваем свою способность формировать и трансформировать.

Запуск нового бизнеса включает в себя многие элементы. Некоторые мы рассматривали, говоря о победных решениях: способность различать, что мы можем и что не можем контролировать; понятие относительной производительности и необходимость делать лучше, чем конкуренты; временной аспект, когда решения не всегда дают немедленную обратную связь; и осознание того, что решения принимаются в социальном контексте и лидерам иногда требуется вдохновлять других выйти за рамки того, что кажется возможным. Эти элементы вместе взятые помогают новым предприятиям начать выигрышный стартап.

Силу признавать – чти. В ней все для того, чтобы признание в твоем ведущем не было больше несвязно с природой и устроением разумного существа. Они ведь требуют неопрометчивости, расположения к людям и покорности богам.

Эта книга началась с рассказа Билла Флемминга и его команды в Skanska USA Building о решении подать заявку на участие в конкурсе на строительство Центра обработки данных в Юте. Если они подали правильную заявку, то перспективы были радужными, а если нет, это могло им дорого стоить.

В ночь 12 августа 2010 года после множества обсуждений Флемминг остановился на ставке 1,2107 млрд долларов, всего на 1,3 млн долларов ниже предела, установленного правительством, – 1,212 млрд долларов. «Мы изо всех сил пытались снизить стоимость до этой суммы, – вспоминает он, – и нам удалось. Мы остались довольны».

Шесть недель спустя, 25 сентября, Инженерный корпус вооруженных сил объявил о своем решении: контракт на строительство ДЦЮ отдан совместному предприятию, включавшему DPR Construction, Balfour Beatty и Big D Construction. Выигравшая заявка предусматривала стоимость 1,199 млрд долларов – приблизительно на 12 млн долларов меньше, чем предложила Skanska. Разница всего в 1 %, но ее хватило. [355]

В Skanska USA Building эта новость была встречена с глубоким разочарованием. Несколько месяцев работы потрачены впустую. Руководители Skanska размышляли, правильно ли поступили. Могли ли они, и следовало ли , еще больше снизить ставку? Может быть, они просто потеряли кураж? Или проиграли сопернику, сумевшему еще снизить затраты и предложить более эффективную конструкцию? В этом случае они скорее проявили мудрость, что не опустили ставку еще ниже. Однозначного ответа не имелось.

После некоторого размышления Флемминг сказал, что не жалеет: «Не думаю, что мы что-то упустили или могли пойти на больший риск. Считаю, это был максимальный риск. Может быть, мы смогли бы найти еще 5 или 6 млн долларов, но не 12. Я сказал своим парням: “Я не смог бы снизить ставку на 12 млн долларов, для нас она нереальна”. Мы боролись, чтобы добиться цены, которую запланировали. Мы проделали большую работу, но их цена оказалась на 12 млн ниже». Существовала и положительная сторона: даже без договора ДЦЮ Skanska USA Building получила отличные результаты в 2010-м и имели хорошие перспективы на 2011-й.