Макс Базерман - Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров

Сравнительный анализ двух предполагаемых ситуаций показывает, что именно Walmart была движущей силой продажи небезопасных канистр потребителю. Я считаю, что оценил ситуацию правильно, однако Walmart еще не признали виновной ни по одному делу об ответственности в связи с данным товаром.

Косвенное воздействие Walmart на безопасность – на этот раз на безопасность тех, кто производит товары, продающиеся в магазинах торговой сети, – прослеживается в деле от 2012 года о фабрике по производству одежды в Бангладеш. 24 ноября 2012 года на фабрике Tazreen Fashions, расположенной в столице страны Дакке, вспыхнул пожар. По крайней мере, 117 человек погибли, и еще около двух сотен получили ранения. Это был самый смертоносный пожар на производстве в истории Бангладеш. Последующий анализ показал, что на предприятии не соблюдались даже самые элементарные нормы пожарной безопасности.

Кто же виноват? Владельцы фабрики или розничные сети, требующие, чтобы цены были настолько низки, что соблюдение норм техники безопасности на производстве становится невозможным?

Давайте отвлечемся на минуту и посмотрим, как пытались договориться производители одежды и более десятка западных розничных сетей, в том числе Gap, Target и JCPenney, – эта встреча проходила всего за полтора года до пожара.

На встрече в столице Бангладеш Дакке, которая проходила в апреле 2011 года, розничные компании обсуждали меморандум, вступающий в силу на договорной основе. Согласно этому документу, они должны были платить производителям одежды в Бангладеш достаточно высокую цену, чтобы она покрывала затраты на соблюдение норм техники безопасности. По словам международного координатора Clean Clothes Campaign Инеке Зелденраст, которая присутствовала на встрече, директор Walmart по обеспечению соблюдения этических стандартов Шридерви Калаваколану заявила участникам встречи, что ее компания не собирается участвовать в расходах. Калаваколану и ее коллега по Gap подтвердили свою позицию в отчете, приложенном к протоколу встречи, который был передан в Bloomberg News [5].

Я не собираюсь искать оправдания тому, что владельцы фабрик не заботятся о безопасности работников в погоне за прибылью. Но, как и в истории с канистрами для бензина, корень проблемы таится в том, что ценовое давление Walmart и других розничных сетей ведет к пренебрежению мерами безопасности в случае производителей канистр и одежды. Эта модель повторяется в разных продуктовых категориях и в разных странах.

Компания, которая не соглашается повышать цену на продукт, хотя это необходимо для того, чтобы он стал безопаснее, или платить чуть больше, чтобы безопаснее оказалась работа на производстве, оказывается тем самым причинным фактором, что наносит ущерб. Однако, как мы увидим, читая эту главу, люди не заставляют организации отвечать за то, что те являются опосредованной причиной ущерба. Косвенное воздействие не замечают очень часто – особенно трудно его обнаружить производителям, розничным сетям и потребителям.

В начале 1990-х ревматолог из Луизианы доктор Ладислас Лазаро IV, бывало, прописывал своим пациентам противовоспалительный препарат для лечения подагры под названием H. P. Acthar Gel – об этом он рассказал корреспонденту New York Times. В те времена бутылочка объемом 5 миллилитров обходилась потребителю в 50 долларов. Потом на какое-то время это лекарство пропало с рынка, и Лазаро более-менее забыл о нем. Появившись вновь, оно сильно подорожало. Как вы думаете, сколько сегодня стоит H. P. Acthar Gel? Могу представить, что вы взвинтили воображаемую цену, поскольку я написал, что лекарство сильно подорожало. Но сумели ли вы хотя бы близко подойти к правильному ответу – 28 тысяч долларов за тот же флакон объемом 5 миллилитров? [6]

Я консультировал многие фармацевтические организации и считаю, что производители лекарств, создавая новые решения наших проблем со здоровьем, должны получать хорошую прибыль. И все же это число меня потрясло. Почему цена выросла с 50 до 28 тысяч долларов за бутылочку?

Конечно, рассказанная мною история – крайность, однако подобная модель довольно часто встречается в мире препаратов для лечения редких заболеваний – из-за редкости такие препараты производят в небольших количествах. Данное конкретное лекарство принадлежало фармацевтической компании Rhone-Poulenc, которая и продавала его, а затем в результате слияния стала частью Aventis. Rhone-Poulenc и Aventis в какой-то степени ограничены в своей возможности сильно повышать цены из-за того, что к крупным фармацевтическим компаниям всегда приковано общественное внимание и интерес СМИ.

Продажи Acthar приносили Aventis всего около полумиллиона долларов в год, и компания продала интеллектуальную собственность на препарат фармацевтической фирме Questcor, гораздо меньшей по размеру. Цена сделки составила 100 тысяч долларов плюс участие в прибылях . Из-за небольшого размера Questcor не требовалось защищать имидж своего бренда, компания была гораздо меньше озабочена оглаской, чем Aventis, – именно такие организации часто покупают права на выпуск препаратов для лечения редких заболеваний. Questcor сразу подняла цену на Acthar – сначала до 700 долларов за 5 миллилитров, а затем продолжала повышать ее, пока она не достигла 28 тысяч долларов. После этого Questcor начала рекламировать Acthar как панацею от многих болезней, в том числе от рассеянного склероза, – хотя нет доказательств того, что препарат более эффективен для лечения всего этого, чем более дешевые альтернативы. Генеральный директор Questcor Дон Бейли заявил аналитикам, что новые области применения Acthar представляют собой для компании многомиллиардные благоприятные возможности.

Большинство наблюдателей, узнав, что Questcor подняла цены с 50 до 28 тысяч долларов за флакон лекарства, стали обвинять Questcor и даже не вспомнили об Aventis. Однако вот какова почти незаметная роль последней в повышении цены на Acthar: компания сознательно продала препарат организации, значительно повысившей его цену и делящейся прибылью с Aventis. Другими словами, она сделала грязную работу руками Questcor.

Мое исследование проблемы косвенных причин ущерба предвосхитило историю Questcor. В 2006 году я прочел другую статью в New York Times о крупном производителе фармацевтической продукции Merck, который создал препарат для противоопухолевой терапии под названием Mustargen [7]. У Merck была проблема: компании принадлежала небольшая доля рынка лояльных пациентов, которым требовалось это лекарство. Повысить прибыль от препарата можно было, подняв его цену, но подобный шаг легко отвратил бы общественное мнение от Merck. Поэтому компания продала права на препарат более мелкой Ovation Pharmaceuticals, специализирующейся на покупке плохо продающихся лекарств у крупных производителей. Ovation быстро повысила оптовую цену на Mustargen более чем в десять раз. Компания не инвестировала в исследования и разработки препарата. Она даже не производила его, это делала Merck на контрактной основе. Однако Ovation была гораздо меньше Merck, ее бренд не мог похвастаться известностью, и поэтому ей удалось повысить цену на лекарство, не привлекая широкого внимания. Так косвенным способом Merck удалось избежать негативной реакции на прямое повышение цены.