Том Келли - Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы

Даже сложные вопросы можно сформулировать так, чтобы обойти культурные или «политические» барьеры. Например, Кое Лета хочет понять, где инновационный подход может встретить внутреннее сопротивление, и предлагает: «Представьте, что у вас есть плащ-невидимка, который помогает справляться со сложностями. Когда или где вы наденете его?» Правильный вопрос может полностью изменить ситуацию.

Прийти к потребителям и спросить, чего они хотят, а потом дать им именно то, о чем они просили – вот один из примеров неправильного представления о сочувствии. Такая стратегия обычно слабо работает. Люди, как правило, не до конца понимают самих себя (а иногда им не хватает слов), чтобы выразить свои потребности. И они крайне редко говорят о своих желаниях, которым еще далеко до воплощения в жизнь.

Эмпатия больше подходит для того, чтобы обнаружить скрытые потребности, даже если люди не могут их выразить. Наблюдая за реальным человеком и его действиями, вы можете узнать то, чего никогда бы не обнаружили при помощи одних только прямолинейных вопросов. Ниже представлено несколько техник, мы их взяли из Инструментария IDEO по дизайну, ориентированному на людей (Human-Centered Design (HCD) Toolkit). Попрактикуйтесь применять их с напарником, прежде чем выйти в реальный мир.

Покажите мне

Если вы оказались в доме, часто посещаемом помещении или на рабочем месте опрашиваемого человека, попросите его показать вам вещи, которыми он пользуется (предметы, места, инструменты и т. п.). Фотографируйте и записывайте, чтобы позже дать толчок памяти. Попросите показать вам его повседневную жизнь.

Нарисуйте мне

Уговорите людей визуализировать что-то при помощи рисунка или графика. Это может оказаться превосходным способом разрушить ваши представления и выявить, что люди на самом деле думают о своей деятельности и как расставляют приоритеты.

Пять «почему…»

Первые 5 вопросов, которые вы будете задавать, должны начинаться с «почему?..». Это заставляет людей оценивать и говорить об основных принципах своего поведения. Даже если вам покажется, что все понятно, копайте глубже в их (и ваших собственных) предположениях.

Думайте вслух

Пока люди что-то делают или выполняют задания, просите их «думать вслух». Это поможет узнать об их скрытых мотивах, озабоченности, впечатлениях и причинах поступков.

Задавая разнообразные вопросы, вы сможете извлечь больше ярких ответов. Например, попытайтесь опросить не связанных с вашей деятельностью экспертов. Если вы производите холодильники, спросите мастера, что чаще всего ломается. Спросите слепого, как он пользуется смартфоном. Попросите эксперта по биомимикрии рассказать вам, что может обнаружить человек, наблюдая за муравьями. Узнайте у писателя-фантаста о будущем упаковки.

Спрашивайте окружающих вас людей разных возрастных групп об их видении перспектив. Иногда молодые коллеги или члены вашей команды могут предложить новые точки зрения, которые продвинут проект. Привлечение молодого «обратного наставника» [8] Обратное наставничество – эффективный инструмент обмена знаниями внутри компании, впервые предложенный Джеком Уэлчем. Старшие менеджеры с помощью более молодых коллег улучшают свои навыки работы с компьютером и другими гаджетами, младшие сотрудники развивают управленческие навыки, что повышает общую эффективность компании, улучшает климат в коллективе, позволяет выявлять и удерживать таланты внутри фирмы. для руководителя с многолетним опытом может стать отличным шагом на пути к процветанию, росту и поможет «идти в ногу» с новыми культурными трендами. Обратное наставничество – это еще и прекрасный способ продвижения сквозь корпоративную иерархию в поиске неожиданных источников свежих идей. Оно также поможет преодолеть естественную склонность компании к чрезмерной зависимости от прошлого опыта. Наши «обратные наставники» помогали нам во всем, начиная от небольших рекомендаций относительно недавно вышедших мобильных приложений, заканчивая практичными советами о том, как мотивировать молодых членов команды.

Иногда первым шагом к великолепному решению может стать изменение формулировки вопроса. Постановка проблемы часто подразумевает, что вы уже знаете, что искать, располагаете правильным решением, а единственная загвоздка в том, чтобы выбрать путь к достижению цели. Прежде чем начинать подыскивать ответ, сделайте шаг назад, чтобы удостовериться, что вы задали правильный вопрос. Великие лидеры умеют отлично переформулировать задачи. Задумавшись о будущем системы Cisco TelePresence, генеральный директор Cisco Джон Чемберс, к примеру, перефразировал очевидный вопрос «Как мы можем улучшить качество видеоконференций?» на «Что мы можем предоставить в качестве достойной альтернативы авиаперелетам менеджеров?»

Изменение формулировки вопроса может направить вас к замечательным перспективам. В IDEO наши команды придумали десятки высокоточных медицинских приборов и хирургических инструментов. Когда доктора жаловались, что их руки устают от использования существующих инструментов для операций на носоглотке, наш клиент спросил: «Как можно сделать их легче?» Этот вопрос указывает на решение, которое подразумевает замену материалов на более легкие и прочные, объединение нескольких частей в одну или установку меньшего и более легкого мотора. Это были достаточно жизнеспособные варианты. Однако мы перефразировали запрос таким образом: «Как можно сделать инструменты более удобными для проведения длительных процедур?» Новый вопрос расширил область поиска возможных решений. Работая в тесном сотрудничестве с фирмой и консультативным медицинским советом, мы разработали инструмент с перемещающимся центром тяжести для более удобного использования. Законченный, он оказался даже на несколько граммов тяжелее предыдущей модели, но хирургам понравился больше.

В мюнхенском офисе IDEO мы называем перефразированный вопрос «нулевым вопросом», поскольку он становится новой отправной точкой для поиска креативного решения. Переформулирование проблемы не только приносит выгодные решения, но и позволяет обратить внимание на более важные аспекты. К примеру, многие думают, что показатели отчислений в университетах высоки потому, что студенты не могут оплачивать обучение. Это предположение показывает, что основная трудность заключается в недостатке стипендий и финансовой помощи. Анализ же говорит, что только 8 % студентов отчисляются по финансовым причинам. Исследователи сейчас находят другие факторы, которые играют решающую роль: академические задолженности, а также причины вроде эмоционального отторжения и отсутствия чувства общности.