Джозеф Халлинан - Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии

Люди, утверждающие, что не имеют отношения к коррупции, в дальнейшем с большей вероятностью проявят к ней склонность.

Яркий пример подобного явления мы с вами наблюдали в ходе президентской кампании 2008 года. Во время записи программы Fox News прославленный лидер движения за гражданские права Джесси Джексон, будучи уверенным, что в данный момент он не в эфире, назвал Барака Обаму нигером. А за несколько лет до этого тот же Джексон, описывая Нью-Йорк, сделал оскорбительный националистический выпад в адрес евреев.

Еще более показательный пример демонстрируют американские табачные компании. Когда в 1965 году правительство потребовало от них размещать на сигаретных пачках надписи, предупреждающие о вреде курения, защитники прав потребителей праздновали это как большую победу. Но с тех пор табачная промышленность весьма успешно отмахивается от исков курильщиков, указывая на предупреждающие наклейки как доказательство того, что потребители осведомлены о риске, связанном с курением. По сути, табачные компании говорят: «А мы вас предупреждали!»

Предание огласке информации о предвзятости производит приблизительно такой же эффект. Делающий признание говорит: «А мы вас предупреждали». Табачные компании, по-видимому, считают, что надпись, предупреждающая о вреде курения, дает им моральное право на дальнейшую торговлю продуктом, убивающим потребителей. А консультанты из эксперимента Левенштейна, следуя их примеру, сообщив о предвзятости, очевидно, считали, что получили право наживаться за счет клиентов.

Хотя эксперимент Левенштейна проводился в лабораторных условиях, по мнению ученого, в реальном мире действуют те же, причем, по его словам, «весьма распространенные» силы. «Представьте, что вы, не слишком опытный инвестор, узнаете, что консультации по ценным бумагам IBM дает ее собственный аудитор, – говорит Левенштейн. – Или, например, врач настоятельно рекомендует вам сделать рентгеновский снимок, а потом проговаривается, что получает дивиденды от работы рентген-кабинета. В любом случае принять решение вам проще не станет. Может, не ходить на рентген? И сколько на самом деле стоят акции IBM? На десять процентов меньше? Или всего на пять?» По словам исследователя, люди обычно не знают, что делать с такой информацией. «И в результате просто игнорируют ее».

Люди обычно не знают, что делать с информацией о предвзятости, и в результате просто игнорируют ее.

Итак, разоблачение предвзятости ни в коем случае не отменяет ее негативных последствий. По мнению Левенштейна, чтобы решить эту задачу, нужно в первую очередь устранить саму предвзятость и искажения. Какой главный вывод можно сделать из экспериментов профессора Левенштейна? После того как информация о предвзятости становилась известной, финансовые консультанты начинали зарабатывать больше, а их клиенты – меньше.

Примечания к Главе 4

КОГДА В СЛЕДУЮЩИЙ РАЗвы куда-нибудь полетите самолетом, помните о капитане Роберте Лофте. Капитан Лофт, пилот рейса 401 Eastern Airlines, заметил неладное, когда его самолет заходил на посадку в Международном аэропорту Майами. Он опустил рукоятку выпуска шасси, но индикатор не загорелся. Решив разобраться в проблеме, пилот пошел на второй круг на высоте 700 километров. Индикатор снова не зажегся, и Лофт вызвал в кабину первого помощника капитана. И в этот раз их ждала неудача, они позвали бортинженера.

Так уж вышло, что в тот день в самолете летел механик из Boeing; он сидел на откидном сиденье в кабине летчиков, и его тоже попросили взглянуть, что случилось с прибором. И довольно скоро в самолете уже, в сущности, никто не летел. Машина стала стремительно опускаться все ниже и ниже. И тут капитан заметил перед собой землю.

«Эй! – вскрикнул он. – А это еще что такое?»

Эти его слова оказались последними. Через пять секунд самолет рухнул на территорию национального парка «Эверглейдс» и загорелся. Девяносто девять человек, в том числе и капитан Лофт, погибли. Последующее расследование причин аварии показало, что экипаж настолько увлекся решением текущей задачи, что перестал правильно оценивать ситуацию – и все из-за банальной лампочки индикатора стоимостью в двенадцать долларов.

Увы, эту катастрофу редкой случайностью не назовешь. Самолеты превосходного качества столь часто падают на землю, что один инженер из Honeywell [18]даже придумал для этого явления специальный термин – «столкновение с землей в контролируемом полете», сокращенно CFIT (Controlled Flight into Terrain). Несмотря на технический прогресс в области авиации, CFIT был и остается одним из самых смертоносных рисков в отрасли. Именно этой причиной объясняется 40 процентов авиационных происшествий и более половины всех авиакрушений. Начиная с 1990 года ни одна проблема в авиации не унесла столько человеческих жизней, как CFIT.

Самолеты превосходного качества столь часто врезаются в землю, что для этого явления даже придумали специальный термин – «столкновение с землей в контролируемом полете».

В связи с этим стоит задуматься: чем же объясняются подобные действия пилотов? Несколько лет назад ВВС США провели всесторонние исследования, чтобы найти ответ на этот вопрос. Из-за подобных происшествий организация несла страшные потери: с 1987-го по 1998 год по этой причине погибли 190 человек, разбились девяносто восемь самолетов, а суммарные потери составили 1,7 миллиарда долларов. Тщательно проанализировав факторы, приведшие к авариям, ВВС обнаружили, что в большинстве случаев есть нечто общее: более чем в половине происшествий летные экипажи (в том числе и подчиненные капитана Лофта) теряли связь с реальностью в кабине пилота. Они настолько увлекались текущей задачей, что забывали о главной – управлении самолетом. Ученые ВВС считают причиной подобного поведения насыщенность выполняемой функции, то есть выполнение пилотом одновременно нескольких дел.

На земле люди не страдают от фактора CFIT, но тут нас подстерегает похожая опасность – многозадачность. Идем ли мы пешком или управляем автомобилем, наше внимание, как и внимание капитана Лофта, постоянно распределяется между множеством задач, которые мы стараемся совмещать: слушаем iPod, говорим по телефону, набираем текст на BlackBerry и выполняем множество других действий.

Термин «многозадачность» позаимствован у компьютерщиков; им описывается метод, позволяющий компьютеру выполнять одновременно множество процессов и задач. Именно благодаря многозадачности мы можем, например, работать в Microsoft Word, при этом загружая файлы из интернета. И большинство людей ошибочно полагают, что человеческий мозг способен функционировать в таком же режиме. По сути, многозадачность стала отличительной характеристикой современного офиса. Профессор Калифорнийского университета в Ирвине Глория Марк, изучающая многозадачность на работе, недавно провела исследование в реальных условиях. В нем участвовали сотрудники компании, специализирующейся на управлении инвестициями. Марк с коллегами наблюдала за тем, как сотрудники выполняли повседневные задачи, отмечая каждый раз, когда они переключались с одного вида деятельности на другой, например с чтения электронной почты на телефонные звонки, затем делали короткие записи на бумаге для заметок и так далее. Исследователи обнаружили, что служащие делают это очень часто, приблизительно двадцать раз в час. Выходит, в среднем они имели возможность сосредоточиться на одной задаче где-то три минуты, не более.