Джозеф Халлинан - Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии

Обратная связь служит мощным инструментом формирования человеческого поведения. Ее действие заставляет игровые автоматы выдавать деньги немедленно. Казино хотят, чтобы игрок и дальше продолжал играть. По этой причине, выиграв в рулетку, вы не получаете чек на выигранную сумму по почте через неделю или через месяц – вам выдают деньги сразу . Мгновенная обратная связь.

Когда человек чрезмерно самонадеян, то, как правило, он получает очень слабую обратную связь, и количественно, и качественно. Помните о людях, которые платят за то, чтобы не ходить в тренажерный зал? Когда профессор Деллавинья подсчитал, сколько денег большинство членов спортивно-оздоровительных клубов тратят впустую, он никак не мог отделаться от одной мысли: «Почему взрослые люди постоянно совершают такую нелепую ошибку?» В конце концов, рассуждал он, они ведь взрослые, значит, у них было достаточно времени, чтобы научиться себя контролировать и управлять своими поступками. Ответ на его вопрос звучит так: должно быть, их обратная связь никуда не годится.

Как любой другой сигнал, обратная связь может быть сильной и слабой. Когда, набрав телефонный номер, вы слышите сигнал «занято», то получаете сильную обратную связь: телефон занят, и вы узнаёте это без промедления; вам не приходится думать да гадать. Но, если вы не пошли в тренажерный зал, вашу обратную связь можно считать слабой: ведь вы далеко не всегда можете с уверенностью сказать, почему этого не сделали. Когда обратная связь слаба, человеку легко проигнорировать или исказить посылаемый ему сигнал. Например, если вы решили не ходить на тренировку, сигнал, по сути, чаще всего прост и однозначен: вы ленитесь. Но вам такое сообщение, конечно же, не нравится, и вы его игнорируете.

Когда человек чрезмерно самонадеян, он, как правило, получает очень слабую обратную связь.

«Такую обратную связь мы стараемся игнорировать, потому что она оскорбляет наши чувства», – утверждает профессор Деллавинья. В результате мы искажаем реальность, объясняя свою ошибку любой другой причиной, только не собственной ленью. «Пропуская занятия в тренажерном зале или делая что-то в этом роде, мы оправдываем свой поступок некими сторонними причинами – тем, что заболел ребенок, или чем-то подобным».

Кстати, некоторые профессии словно предназначены для искажения обратной связи. Приведем пример из области корпоративного финансирования. Когда специалист этого профиля решает купить акции какой-нибудь компании или даже целую компанию, часто на протяжении многих лет никто не может точно сказать, не было ли это ошибкой. Когда же наконец это выясняется, виновные уже занимают другую должность или работают в другой компании. Да и те, кто до сих пор трудится на прежнем месте, вполне способны оправдать свою ошибку самыми разными причинами.

Очень интересный пример связан с компанией Dexter Shoe. В 1993 году ее за 433 миллиона долларов выкупили инвестор-миллиардер Уоррен Баффет и его партнер Чарли Мангер. На тот момент Баффет считал эту покупку отличной сделкой. «Это одна из наиболее эффективно управляемых компаний, которые мы с Чарли встречали за всю свою жизнь», – заявил он акционерам Berkshire Hathaway.

К 2008 году настрой Баффета изменился. «В настоящий момент, – признался он акционерам, – Dexter – худшее из всех моих приобретений».

Почему так произошло? Дело в том, что через несколько лет после выкупа то, что Баффет считал устойчивым конкурентным преимуществом Dexter, бесследно улетучилось, словно дым. «Это было только начало», – рассказывает легендарный инвестор. Баффет заплатил за компанию не наличными, а акциями Berkshire – точнее говоря, отдал 25 203 акции класса А. По его словам, применение акций в сделке «многократно усугубило ошибку». Из-за этого решения потери акционеров Berkshire выросли с 433 миллионов до 3,5 миллиарда долларов. «В сущности, я отдал 1,6 процента замечательного бизнеса, который в настоящий момент оценивается в 220 миллиардов долларов, чтобы купить другой, совершенно никудышный».

Для нас эта ошибка интересна по нескольким причинам. Во-первых, тем, что Баффет ее признал, чего большинство руководителей компаний никогда не делают. Во-вторых, тем, что он дал конкретное объяснение, согласившись, что переоценил устойчивость конкурентного преимущества выкупаемой компании. Значит, великий инвестор не пожалел времени, чтобы обдумать, почему он, метафорически выражаясь, заплатив за абонемент, не пошел в тренажерный зал. Он был честен с собой при оценке полученной им обратной связи. И в-третьих, наименее очевидная причина заключается в том, что в Berkshire практически нет текучести кадров – буквально на всех уровнях организации. Баффет был и остается главой компании с момента ее создания, и подчиняющиеся ему руководители, управляющие четырьмя десятками бизнес-единиц Berkshire, почти никогда не увольняются по собственному желанию. (В письме акционерам за 2006 год Баффет задает вопрос: «Сколько менеджеров добровольно ушли от нас в другие компании за всю нашу сорокадвухлетнюю историю?». И сам на него отвечает: «Ни один».)

Следовательно, руководители компании работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь по поводу своих решений и учиться на собственных ошибках. Может, именно этим в определенной мере объясняются столь высокие показатели Berkshire Hathaway на протяжении длительного времени. С 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента. Для сравнения скажу, что в группе компаний фондового индекса Standard & Poor’s 500 данный показатель за этот же период составляет всего 6840 процентов.

Руководители Berkshire Hathaway работают в ней достаточно долго, чтобы иметь возможность получить обратную связь и учиться на своих ошибках. Благодаря чему с 1964-го по 2007 год общий прирост компании составил 400 863 процента.

Несмотря на столь впечатляющие достижения, Уоррен Баффет не проявляет ни малейших признаков самонадеянности, которой вполне можно было бы ожидать от одного из богатейших людей мира. В своем письме акционерам за 2007 год он так и пишет: «В будущем я наделаю еще больше ошибок – можете даже не сомневаться» [38].

Как ни странно, если выполняемая человеком задача усложняется, его самоуверенность не убывает, а растет. Казалось бы, все должно быть наоборот, но не тут-то было! Поистине невероятного уровня наша самонадеянность обычно достигает при решении самых трудных задач. Даже когда людям поручают практически невыполнимое задание – например, найти разницу между рисунками азиатских и европейских детей, – они убеждены, что справятся с ним намного лучше, чем у них это получается на самом деле.