Ковадонга О'Ши - Феномен ZARA

Держа образ магнита в голове, я села поболтать с вице-президентом и CEO компании. Он рассказал мне, что его предшественник, Хосе Мариа Кастеллано, ждал его, чтобы передать ему бразды правления и сделать свой уход наиболее спокойным. Меня захватило любопытство – что же заставило его принять такое рискованное испытание. Я подумала, что, наверное, в предложении от этой компании было что-то очень особенное, что позволило им привлечь профессионала, перед которым открыто очень много дверей. Не ходя вокруг да около, Исла объяснил, что он, как и большинство испанцев, обожал Inditex и как покупатель, и как бизнес-аналитик. Когда ему впервые предложили принять пост CEO, он посчитал это привлекательной задачей и великолепной возможностью. Смесь полностью инновационной бизнес-модели с широчайшим международным распространением и невероятным потенциалом роста в индустрии моды – это сильная картина. Он не знал Амансио Ортегу лично, на самом деле он не знал о нем ничего больше того, что было написано в его официальном профиле.

Я спросила его, с какими мыслями он вышел после первой встречи с Ортегой. Он ответил: «Моим первым впечатлением от Амансио Ортеги было понимание, что я нахожусь лицом к лицу с человеком, являющимся бизнесменом от и до. Это был человек, который знал, чего хочет, был очень уверен в том, что делает и что значит его компания, и, без сомнений, он мог любого увлечь своим проектом. Я лично поддался ему сразу. Он сказал, что решение о том, кто должен быть CEO, – одно из самых главных в его жизни и, пожалуй, одно из самых сложных».

Конечно, я не была свидетелем этой личной встречи невероятной важности для Inditex. Но случайно, вскоре после этой встречи, Амансио лично рассказал мне о том, что его вице-президент сейчас говорит мне: «Амансио ни о чем меня не просил». Но он сказал что-то, что всегда говорил: «Пабло, эта компания – драгоценность. И у нас есть все необходимое, чтобы она продолжала быть конкурентоспособной в будущем. Все на своем месте. Все, что нужно делать, – это убеждаться, что мы ее не портим, каждый день».

После первых интервью он, как мы видели в других главах этой книги, постоянно повторял: «Самое главное – видеть ценность в людях, которые занимаются этим проектом. Их нужно любить».

Что произвело впечатление на Пабло Ислу – так это то, что укоренено в самой глубине души Амансио: его страстная безграничная любовь к компании. Эта страсть сегодня так же сильна, как и прежде, а также он полон бесконечного энтузиазма и желания делать все еще лучше. «Я должен признаться, – говорит мне Пабло, – что в течение четырех лет, что я работаю с Амансио Ортегой, я понял, что практически невозможно любить эту компанию и людей, которые ее создали, больше, чем президента. Он не только гениально действует, он передает свою любовь нам. Тебя просто наполняет это отношение, хотя снова повторю – он на голову впереди всех нас».

Я не могу сдержать улыбку, потому что буквально за несколько дней до этого, в разговоре с Амансио об Исле, он назвал его «благословение свыше». Он сказал, что очень им доволен и что Пабло кажется ему «одним из нас». С самого первого дня Пабло Исла выражал тот же живой интерес к новому магазину в Сеуле, к лучшему в Милане, тому, что находится на Витторио Эммануэле, или удивительному магазину в Саламанке – произведению искусства, так и к мастерским в маленьких деревеньках в Галисии, где заканчивали заказ на особые вещи для одной из фабрик. Кроме того, он уже знал многих сотрудников по именам и интересовался ими.

САМОЕ ГЛАВНОЕ – ВИДЕТЬ ЦЕННОСТЬ В ЛЮДЯХ, КОТОРЫЕ ЗАНИМАЮТСЯ ЭТИМ ПРОЕКТОМ. ИХ НУЖНО ЛЮБИТЬ.

Я спросила Пабло, как он принял на себя роль топ-руководителя в этой компании, которую уже давно любил издалека. Он сказал, что провел много времени, знакомясь с финансовой отчетностью, отчетами по прибыли и по убыткам, со счетами компании и т. д., чтобы стать ближе к сердцу и душе компании. Кроме того, он хотел узнать, что же заставляет этот бизнес двигаться дальше, «потому что с моей точки зрения, если ты этого не знаешь, у тебя нет шанса повести этот бизнес в будущее. Есть два аспекта ее секрета, равно важные: продукция и магазин».

Удивительно понимать, как много он узнал о моде в такой короткий период времени. «С самого начала, наблюдая за настоящими мастерами, которые у нас тут работают, я постоянно старался держаться как можно ближе к отделам маркетинга и производству, слушая и наблюдая».

«Так как вы руководите почти 4 тысячами магазинов?» – спрашиваю я. «Одна из сфер, которая требует много сил и энергии, – это анализ процесса экспансии, потому что это наше будущее. Этот процесс должен сочетаться с тем, что уже сделано: клиентский сервис и операционная система для магазинов. Это сердце Zara, как, собственно, и других сетей». В этом смысле, как стало понятно и из других интервью на этих страницах, менеджеры магазинов играют очень важную роль. «Менеджеры магазинов подобны генеральным директорам, это очень хорошая позиция. Большой магазин – сам по себе целый бизнес. Только подумайте – в некоторых магазинах больше сотни сотрудников».

Я спрашиваю его об организации магазинов с точки зрения человеческих ресурсов. «В магазине есть восемь важных игроков: босс, а также его вторые лица в каждом из трех отделов магазина, главный кассир и человек, ответственный за координацию работ с товаром. Очень важно, чтобы они попадали на эти позиции через систему внутренних повышений, это происходит во всех новооткрывающихся магазинах. Есть страны, где это невозможно из-за скорости роста компании, но если это происходит, все равно требуется долгий период обучения. Менеджеры практически всегда – коренные жители той страны, где находится магазин.

Когда магазин открыт и запущен в работу, некоторое время – от недели до трех месяцев, в зависимости от расположения и различных обстоятельств, – там действует группа поддержки. Всех постоянно держат в курсе о том, что нужно магазину. К примеру, формируется внутренний отчет по каждому открытию, и он отправляется к менеджерам в Европе, Азии или Америке, управляющему сети и мне. В отчете описываются первые впечатления о том, как идут продажи, и о развитии, аналитика состояния магазина, а также рассказ о том, были ли эти восемь ключевых фигур назначены с внутренних позиций или нет, какое обучение они уже прошли, а также какая помощь понадобилась от команды поддержки».

Мне кажется интересным проверить, принимает ли Исла взгляды Амансио относительно того, какие виды товаров отправляются в какие страны. Пабло говорит мне, что «мы не производим разные вещи для каждого города, но, конечно, нет сомнений, что магазин на улице Веласкеса в Мадриде очень отличается от магазина в каком-нибудь среднем городке. Разница появляется в зависимости от заказов, присылаемых каждым менеджером через специальные IT-программы. Это смесь интуиции, человеческого фактора в выборе покупателя и маркетинговых исследований и рационального анализа данных на основе накопленного опыта».