Ковадонга О'Ши - Феномен ZARA

Последний аспект, который ценностно определяет компанию, состоит в том, что мы заняли позицию социальной ответственности бизнеса и расцениваем вопросы экологии как стратегические факторы, неотделимые от компании. Все наши действия, масштабные или маленькие, должны отражать эти ценности. Я помню, когда мы выполнили стратегический план по защите окружающей среды в 2007–2010 годах, мы анализировали наиболее значительные цифры потребления: сокращение потребления энергии и т. д. Я сказал нашему менеджеру, занимающемуся вопросами экологии, что мы не должны концентрироваться только на крупных цифрах, но нужно также заняться вопросами внутреннего обучения – включая такие моменты, как необходимость выключать свет и компьютеры, когда сотрудники уходят из офиса. Я сказал: «Просто ради примера, мне кажется, что поздравительные открытки должны быть произведены из экологически чистых материалов, а они будут?»

Во время одного из моих последних разговоров с президентом и вице-президентом мы обсуждали несколько амбициозных проектов в рамках развития Inditex в азиатских странах, в России и на Ближнем Востоке. Я спросила Амансио, потребуют ли эти проекты сокращения экспансии в Европе. До этого момента я всегда была уверена, что именно он контролирует все подобные вопросы, поэтому была поражена, когда он ответил: «Сделаем, как Пабло скажет. Это его решение. Естественно, я слежу за его деятельностью».

В качестве прощания с этим заявлением, все еще звучащим у меня голове, я хочу повторить слова, которые так часто слышала от этого человека: «Эта компания – сплошное удовольствие».

С самого начала, еще с GOA, главной страстью Амансио Ортеги было давать покупателям то, чего они хотят, и делать это достаточно быстро, чтобы удовлетворить их требования, а также по привлекательной цене, чтобы увеличить частоту покупок. До того как он появился на сцене, в текстильном бизнесе господствовал совсем другой подход: коллекции планировались и создавались на год вперед, товары производились в течение трех-четырех месяцев, а затем передавались в руки дистрибьюторов, чья работа состояла в том, чтобы доставить товары в магазины раз или дважды в сезон. В этом подходе есть три серьезных риска: накопление большого количества продукции, инвестиции в коллекции, которые могут не иметь успеха на рынке, а также неконкурентные цены, растущие с каждым следующим шагом в цепочке.

С самого начала Ортега осознал значительную дистанцию между процессом производства, долгим и неконтролируемым, и финальным покупателем, главным героем на сцене, на которого обращают слишком мало внимания. Основатель Inditex для начала намеревался объединить дизайн и производство, чтобы в итоге вся цепочка завершалась дистрибуцией и продажами в его собственных магазинах. Таким образом, покупатель становится главным источником информации, а не просто принимающей стороной. Он интересовался тем, чего требовали клиенты, и подготовился адаптировать весь процесс производства под их запросы. Он был убежден, что если сумеет добиться успеха в создании такого цикла, то сможет снизить накрутки до 70–80 процентов, что окажет очевидный эффект на итоговую цену для конечного потребителя. Производя то, что хотят покупать, он мог избегать засилья ненужного товара, и в этом случае накрутки сокращаются на 30–40 процентов.

Успех Zara, основного игрока группы Inditex, основан на возможности давать потребителям то, что они хотят, в том секторе, где конкуренция очень высока. Это значило создать такую моду, которая может постоянно обновляться, стоить разумных денег, а также иметь первоклассный имидж и торговые точки которой будут располагаться в лучших местах. Это также поддерживали такими призывами, как «Не волнуйтесь, если вы сделали ошибку, мы вернем вам деньги», или «Потрогайте вещь, померяйте ее, пройдитесь в ней, расслабьтесь», или просто: «Вы – хозяйка магазина». В привлекательной обстановке Zara вы можете все потрогать, слушая приятную музыку и получая помощь от молодых, модно одетых консультантов. Это очень отличается от того, что было нормой в традиционных сетях и магазинах.

Интегрированный процесс определяет бизнес-модель Zara, которую изучают в лучших бизнес-школах мира, включая Гарвард и Стэнфорд. Эта модель основана на постоянной динамике организации, которая построена вокруг установки «покупательница – королева». В особом случае группа Zara может доставлять новые вещи в свои магазины по всему миру в период две-три недели, хотя с другими сетями Inditex этого не происходит, так как они взаимодействуют с внешними поставщиками. В любом случае с новыми линиями продукции и впечатляющей географической экспансией последних лет группа способствует глобализации моды и минимизации собственных рисков, увеличивая свою целевую аудиторию. Группа уникальна в своей способности осуществлять доставку одинаковых коллекций в магазины, расположенные на пяти континентах в странах с самыми разными культурами. И дело здесь не в рекламе. Основная реклама Zara – это наиболее выгодное расположение магазинов, в основном на главных улицах больших городов.

УСПЕХ ZARA, ОСНОВНОГО ИГРОКА ГРУППЫ INDITEX, ОСНОВАН НА ВОЗМОЖНОСТИ ДАВАТЬ ПОТРЕБИТЕЛЯМ ТО, ЧТО ОНИ ХОТЯТ, В ТОМ СЕКТОРЕ, ГДЕ КОНКУРЕНЦИЯ ОЧЕНЬ ВЫСОКА.

Хотя аналитики высказывают разные взгляды по вопросу диверсификации брендов, разделение на несколько отдельных сетей привело к более высокому уровню стабильности. Не класть все яйца в одну корзину – хорошая стратегия.

На наиболее освоенных рынках, вроде Испании и Португалии, уже сложно открывать новые магазины, поэтому в настоящее время экспансия происходит на международном уровне, особенно через расширение в Восточной Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе. В Испании с населением в 45 млн человек и средним доходом на душу населения в 27 914 евро расположено около 1300 магазинов Inditex, в то время как в Германии – всего 100 магазинов, хотя население страны составляет 80 млн человек и средний доход на душу населения там выше, чем в Испании.

Первый шаг в этом процессе – определение трендов. Есть три способа:

• Первый метод действует ограниченно и состоит из маленького офиса в Барселоне, где дизайнеры следят за движениями в моде, чтобы реагировать на них максимально быстро. Сотрудники путешествуют по всему миру, смотрят, что носят люди и как одеты покупатели на улице. Их наблюдения могут превратиться в эскизы нескольких коллекций, которые потом показывают на внутренних собраниях в Артейхо. Это происходит в достаточно ограниченном масштабе, потому что дизайнеры предпочитают другие методы.