Фред Фогельштейн - Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

И чем успешнее становилась Apple, тем сильнее Google и Android начали склоняться к ее подходу в стиле «мы контролируем все». Для того чтобы программы Android выглядели интереснее и были проще в использовании, Рубин нанял в середине 2010 года дизайнера Матиаса Дуарте из Palm. А чтобы телефоны и планшетники Android продавались лучше, он принялся навязывать детали дизайна для некоторых моделей телефонов с Android. И хотя эти так называемые устройства Nexus делались производителями типа Samsung, LG или HTC, их конструкция, а иногда и маркетинг определялись Google.

Разумеется, подобное изменение культуры Google и Android, всегда определявшейся инженерами, была непростой. По сути, первый хорошо продававшийся телефон появился у Google только с выпуском Nexus S в конце 2010 года. А первым по-настоящему популярным планшетником стал Nexus 7, вышедший в продажу в 2012 году. Google не имела вменяемого конкурента для магазина iTunes, пока не открыла в 2012 году сайт Google Play, совместивший в себе магазин приложений для Android с разделами, посвященными фильмам, книгам, играм и телешоу.

Можно было бы предположить, что на протяжении многих лет Google сумела развить в себе навыки продаж и маркетинга, необходимые для проделывания бреши в медиабизнесе. Почти весь доход поступал компании от рекламы. Ей принадлежал YouTube – пожалуй, крупнейший дистрибьютор видео в мире. Однако в прежние времена Google преуспевала, поскольку отказывалась от социальных и деловых обычаев. Она использовала технологию, беря элементы продаж и маркетинга из областей рекламы и распространения и превращая их в гигантское упражнение по переработке цифр.

Сегодня Google пытается развить навыки в области продаж и маркетинга, однако и в 2012, и в 2013 году было ясно, что ей еще предстоит пройти большой путь. В 2012-м, когда Google презентовала странное устройство под названием Nexus Q – позволявшее без каких-либо проводов направлять потоки музыки, телешоу и фильмов на любое устройство в доме, – ответная реакция оказалась настолько негативной, что компания решила полностью прекратить работу над проектом и даже не выпускать его в продажу. [128]Nexus Q был призван бросить вызов доминирующим устройствам производства Apple и Roku, работавшим с потоковым видео. Однако, по данным самой Google, Nexus Q стоил бы в продаже в три раза дороже продуктов конкурентов, а кроме того, мог работать лишь с имевшимися у потребителей развлекательными библиотеками, основанными на контенте из магазина самой Google. К примеру, люди не смогли бы использовать данное устройство для просмотра каналов Netflix или Hulu Plus. В середине 2013 года Google вышла с совершенно иным устройством – Chromecast, превращавшим любой смартфон в пульт дистанционного управления и стоившим 35 долларов.

Также в 2013 году компания предложила рынку Chromebook Pixel, ноутбук с тачскрином и одним из лучших дизайнов на рынке. [129]Однако этот продукт напоминал скорее эксперимент, а не реальное устройство, которое можно было бы купить. С концептуальной точки зрения он работал наподобие смартфона или планшетника – иными словами, основная масса информации, принадлежавшей потребителям, хранилась не на устройстве, а в облаке. Он поставлялся с крошечным жестким диском на 64 гигабайта, у него отсутствовал DVD-привод, а операционная система была не взята у Microsoft или Apple, а основана на собственной разработке Google на базе браузера Chrome. На этом устройстве не работал Microsoft Office.

Возможно, потребители и стали бы покупать Pixel, если б он был легче обычного ноутбука, имел более интересный и функциональный дизайн или батарею с высоким сроком жизни. Аналоги Office, созданные Google, уже вполне хорошо работали. Однако Pixel был не легче, не красивее и не экономичнее обычных ноутбуков. Кроме того, он стоил 1300 долларов, то есть в два раза дороже iPad с аналогичным экраном.

В ретроспективе кажется довольно странным, что именно iPad, а не iPhone помог медиабизнесу увидеть будущее, частью которого он хотел бы стать. Один из основных принципов этого устройства заключался в том, чтобы установить контакт с потребителями, где бы те ни находились. Ничто не справлялось с данной задачей так же хорошо, как смартфон, подключенный к интернету. Никакое другое устройство не могло устанавливать постоянный контакт в любом месте – не только когда человек планировал почитать книгу или посмотреть фильм, но и во время многих «технических» ситуаций: стояния в очереди, пользования туалетом или в особо скучные моменты на собрании или спектакле. Однако в те времена руководители компаний – владельцев контента – думали, что экран слишком мал, они не представляли себе, что их потребители смогут прочитать на нем книгу. А рекламодатели не понимали, как запускать на этом устройстве яркие и высокобюджетные кампании.

С другой стороны, iPad, экран которого был чуть меньше обычной журнальной страницы, открывал куда больше перспектив. Могли ли издатели предлагать цифровую подписку, которую захотели бы купить потребители (отказавшись от прежней мысли о том, что контент всегда бесплатен)? Могли ли издатели предлагать рекламу по той же цене, что и в печатном издании? Мог ли Голливуд изменить метод расчетов с дистрибьюторами кабельной и спутниковой связи за контент, сделав его более мобильным и предлагая новые интерактивные свойства?

Оказалось, что ответ на большинство этих вопросов – положительный. К моменту смерти Джобса в октябре 2011 года пользователи могли читать или смотреть на iPad практически всё. iPad, наполненный книгами, журналами, газетами, фильмами и телевизионными шоу из iTunes и магазина приложений, потоками из кабельного телевидения, а также контентом из других онлайновых сервисов типа Amazon, Netflix, Hulu и HBO, стал самым важным новым устройством с момента изобретения телевизора. Через iTunes можно было подписаться на сотни журналов. Через приложение Amazon Kindle или книжный магазин iTunes моментально скачивалась любая из более чем миллиона электронных книг. [130]На каналах, предлагавших услуги потокового видео, можно было найти практически любой фильм или телешоу.

Поначалу переговоры руководителей медиакомпаний с Apple и друг с другом шли довольно непросто. Издатели газет и журналов беспокоились, что продажа их контента через iTunes позволит Apple наложить руку на базу их подписчиков – чуть ли не самый важный актив. Телевизионные студии типа Viacom и News Corp. беспокоились, что кабельные компании смогут воспользоваться iPad для массового расширения своей аудитории и повышения рекламных доходов, но не поделятся с ними как с производителями контента. [131]

В течение примерно 18 месяцев казалось, что мало какие из этих вопросов могут быть разрешены. В 2010 и 2011 годах команды руководителей Conde Nast и Time Inc. совершали чуть ли не ежемесячные паломничества в штаб-квартиру Apple в Калифорнии, чтобы объяснить, почему они никогда не будут заниматься обсуждением прав на списки своих подписчиков. Однако и после дюжины собраний им все равно казалось, что Apple ничего не понимает. Она была готова пойти на единственную большую уступку: каждый раз, когда кто-то станет подписываться на издание через iTunes, на экране устройства появлялось бы диалоговое окно с вопросом. В сущности, Apple планировала спрашивать подписчиков: «Не против ли вы, если мы поделимся вашим именем, адресом и контактной информацией с издателем?» Руководители Condé Nast и Time Inc. были убеждены, что это – всего лишь один из коварных способов отстранить их от дел. Проведенное ими исследование показало, что подписчики почти всегда давали на подобные вопросы отрицательный ответ.