Фред Фогельштейн - Как поссорились Apple и Google и, затеяв войну, начали революцию

Основатели проекта назвали его Atavist, поскольку пытались вдохнуть новую жизнь в старомодные способы рассказывать истории и в журналистику крупной формы. В какой-то момент стало принято считать, что длинные тексты уже неинтересны для аудитории, однако создатели Atavist решили опровергнуть это утверждение, переосмыслив форму журналистики и методы создания контента. [132]И дело не ограничивалось интересной концепцией, с которой хотели бы поэкспериментировать авторы. Atavist предложил им новую форму оплаты. Традиционно пишущий автор получал оплату за каждое слово. Заработать на нормальную жизнь таким методом нереально. На создание хорошей статьи объемом в 4000 слов, включая редактирование, может легко уйти три месяца работы, однако она принесет автору всего 8000 долларов. Atavist предложил иную бизнес-модель. Компания стала продавать статьи в виде загружаемых файлов в новой категории материалов для Kindle (имевшей название Singles) и делиться с авторами гонораром, остававшимся после того, как Amazon забирала свою долю. Одна из историй для Atavist, написанная Дэвидом Уолменом, была номинирована на национальную премию в 2012 году. Другой стартап, Byliner, основанный двумя бывшими редакторами журнала Outside, объединился с New York Times для создания проекта Snow Fall и пригласил в качестве автора Джона Бранча. Этот проект получил в 2013 году Пулитцеровскую премию в номинации «Очерк». Оба писателя заработали значительно больше денег, чем при традиционном способе публикации.

Однако главное, что привлекло в проекте Atavist внимание инвесторов, а затем – и ведущих средств медиа, была сложность программы. Рабб спроектировал ее так, что она могла работать со всеми форматами электронных книг и журналов. И пока Amazon и Apple пытались привязать авторов к своим форматам – первая с помощью электронных книг Kindle, вторая – с помощью iBooks, Atavist стал для многих участников рынка довольно привлекательным посредником. В середине 2012 года в группу внешних инвесторов проекта вошли Эрик Шмидт из Google и венчурные капиталисты Марк Андреессен, Питер Тиль и Шон Паркер. К концу того же года медиамагнаты Барри Диллер и Скотт Рудин объединили усилия для создания своего стартапа в области электронных книг под названием Brightline. Atavist со своим программным обеспечением должен был стать их эксклюзивным издателем в Сети.

Влияние iPad не ограничивалось медиа. Казалось, что это устройство способно изменить… буквально все. Пилоты перестали носить с собой огромные сумки с навигационными графиками, данными об отдельных аэропортах и прогнозами погоды. [133]Вся эта информация помещалась на iPad – а кроме того, могла обновляться значительно быстрее. Поскольку дети были способны осваивать работу с iPad куда скорее, чем с персональным компьютером, учителя и даже воспитатели в детских садах начали активно использовать эти устройства. Врачи стали брать с собой iPad на обходы, поскольку управлять им было проще и удобнее, чем персональным компьютером, а его батареи хватало на день работы. iPad оказался полезным и для голливудских съемочных площадок, наполненных почти неконтролируемым хаосом. [134]Теперь можно было отказаться от довольно трудоемкого процесса распространения изменений в сценариях. iPad понравился и корпорациям – к концу 2011 года Apple сообщила, что планшетники тем или иным образом использует свыше 90 % компаний из списка Fortune 500. [135]Устройство нашло свое место и в мире профессионального бейсбола – игроки получили инструмент для обработки данных, чтобы понимать, как может выглядеть следующий удар соперника или куда, вероятнее всего, полетит мяч. [136]iPad даже привел к развитию нового вида изобразительного искусства – художники стали рисовать пальцами на виртуальном холсте вместо реального.

Конвергенция различных форматов медиа в одном устройстве типа iPad произошла настолько быстро, что руководители медиакомпаний просто не успели бы ей что-либо противопоставить, даже если б очень захотели. Один из трюизмов американских медиа заключается в том, что они внимательно смотрят, куда направлены зрачки потребителей, а к 2012 году на экраны iPad уже смотрело немало глаз. В 2012 году iPad имелся уже у 16 % американцев. [137]На протяжении 30 лет представители медиа мечтали и размышляли о том, как бы воспользоваться в своих интересах неминуемым столкновением оцифрованного контента с интегральной схемой – кремниевым чипом, работающим и в огромных серверах, и в крошечном iPod. Однако их догадки настолько часто оказывались ошибочными, что большинство просто отказалось от прогнозов.

Теперь же они изо всех сил пытались оцифровать все, что только представлялось возможным, поскольку потребители внезапно захотели платить за такой контент. Список магнатов, заинтересовавшихся идеей конвергенции медиа, включал в себя не только мечтателей из второго эшелона, но и некоторых из самых толковых, богатых и успешных предпринимателей и руководителей в мире. [138]Билл Гейтс потратил свыше 6 миллиардов долларов из средств Microsoft на покупку долей в крупных кабельных и телекоммуникационных компаниях в конце 1990-х годов и еще 425 миллионов долларов – на приобретение WebTV. Он надеялся использовать доминирующее положение Microsoft на рынке персональных компьютеров для контроля того, что мы видим на экранах своих телевизоров.

Чуть раньше один из основателей TCI Джон Мэлоун попытался управлять конвергенцией за счет создания крупнейшей в США кабельной системы. Для этого он принялся покупать доли в более чем двух десятках компаний-операторов, создававших программы для кабельного телевидения – таких как CNN, TNT и Discovery Channel, – а затем попытался слить их в 1993 году с Bell Atlantic, одной из крупных телефонных компаний. [139]Если бы эта сделка не потерпела крах через пять месяцев, Мэлоун получил бы контроль над третью телевизоров в Соединенных Штатах. Даже в те времена, когда еще никто не говорил ни о чем широкополосном или беспроводном, Мэлоун уже мечтал о будущем, где в каждом телевизоре имелось бы по 500 каналов – в сравнении с имевшимися на тот момент двумя десятками – и интерактивные сервисы, доступ к которым пользователи получали бы с помощью специальной приставки. Чем-то это походило на интернет наших дней, но в то время он выглядел совсем по-другому. Прогноз Мэлоуна заставил десятки крупных компаний ускорить работу в области интерактивного телевидения. Одним из самых знаменитых был Orlando Project во Флориде – в 1994 году компания Time Warner предприняла безуспешную попытку установить в 4000 домов систему кабельного телевидения, позволявшую смотреть фильмы по требованию. Именно идея конвергенции лежала в основе развития в 1980-е годы сервисов типа Prodigy и Compuserve, не говоря уже об America Online (еще до момента появления интернет-браузеров).