Боб Селлерс - Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

По мере того как розничный бизнес увядал буквально на глазах, наш институциональный бизнес процветал. К 1999 году у нас уже работала примерно дюжина аналитиков, которые изучали все институциональные услуги, и примерно такое же количество штатных сотрудников насчитывалось в отделе сбыта. Но подчас несдерживаемый рост бизнеса порождает чувство самоуспокоенности.

Неудовлетворенность результатами деятельности институционального подразделения возникла во втором квартале 1999 года. Мой генеральный директор уволился ранее в том же году, и волею обстоятельств мне пришлось внимательнее присмотреться к работе подразделения. Обнаружились не очень приятные вещи. В частности, я обратил внимание на непомерное разбухание расходов. Например, сотрудники отдела сбыта часто ездили в зарубежные командировки, причем их командировочные расходы включали затраты на, скажем так, приятное времяпрепровождение (оплата тройных «капучино», мини-баров в гостиничных номерах, билетов на корриду, посещение гольф-клубов и поездки на роскошных лимузинах). Вместе с тем деловые результаты этих командировок, как правило, оказывались более чем скромными. Тем не менее я верил в искренность их оправданий и не подозревал в недобросовестности. Руководитель отдела сбыта, как выяснилось впоследствии, не оценил моего терпимого отношения к таким «шалостям».

Примерно во втором квартале того же года у нас произошло небольшое снижение объемов сбыта. Аналитики с самыми высокими уровнями заработной платы возмутились, когда узнали, что доплата к их жалованью, определяемая размером полученной компанией прибыли, сократилась буквально на пару процентов. Правда, их возмущение не произвело на меня особого впечатления, поскольку я понимал, что такой заработной платы, какую они получали у меня, им не предложит ни одна компания. Но я и предположить не мог, что разумные люди способны на столь резкую негативную реакцию на в общем-то самое заурядное событие. Оказывается, кое-кто из моих служащих взял крупный ипотечный кредит и рассчитывал на постоянное приращение своих доходов. Перемена, с которой столкнулись эти сотрудники, чрезвычайно плохо повлияла на их отношение ко мне и компании в целом.

Приблизительно в то же время руководитель отдела сбыта и один из высокопоставленных аналитиков начали, несмотря на соответствующие ограничительные положения в трудовом договоре, плести интриги с одним из наших конкурентов, а также с рядом сомнительных личностей из финансового мира. Они договаривались похитить мое институциональное подразделение. В частности, заговорщики начали переманивать оставшихся наших институциональных аналитиков и сотрудников отдела сбыта, соблазняя их еще более высокими заработками. Они обещали им создать новую компанию, акции которой будут принадлежать каждому из сотрудников. Стремясь оказать более сильное воздействие на наших аналитиков, сепаратисты все лето убеждали их в том, что дела в моей компании очень плохи и что, продолжая работать в ней, они ставят под угрозу собственное будущее. Снижение прибыли (и, соответственно, заработков личного состава), которое действительно имело место у нас в компании в течение двух кварталов подряд, делало доводы заговорщиков еще более правдоподобными. Впоследствии мы обнаружили на компьютере уничтоженное письмо от руководителя отдела сбыта, в котором аналитикам сообщали о том, что выплата им заработной платы может вообще прекратиться, но он (руководитель отдела сбыта) изо всех сил сражается с руководством компании за права и благосостояние сотрудников. Со временем мы также узнали, что в личном разговоре он посоветовал служащим не задавать мне вопросов об ухудшении положения компании, поскольку я, мол, все равно солгу. Паранойя охватила многих наших институциональных аналитиков, причем от меня всю эту информацию тщательно скрывали. Никто из них не поговорил со мной об этом прямо, поскольку им сказали, что «отступникам», кто бы ни оказался в их числе, не будет предоставлена возможность работать в новой команде. Членам же этой «группы избранных» обещали, что после совершения «переворота» они невероятно разбогатеют, а я, напротив, тотчас же обанкрочусь. Иными словами, никто из «отступников» не должен рассчитывать на снисхождение – все они потеряют работу. Итак, метод кнута и пряника сделал свое черное дело, и все заинтересованные лица держали рот на замке.

Заговорщики разработали план похищения списка наших клиентов и одновременного увода всех наших ведущих сотрудников институционального подразделения. Для проведения тайного совещания они сняли номер в гостинице. Из других городов прибыли сторонники смутьянов. С помощью PowerPoint была даже составлена специальная презентация, в которой подробно рассказывалось о том, как они все сказочно разбогатеют. Главное, по их словам, было хранить спокойствие до тех пор, пока все ведущие аналитики и сотрудники отдела сбыта одновременно не уйдут из компании, в результате чего интернет-анализ в ней сразу же прекратится, что заставит меня возвратить всем нашим институциональным клиентам вложенные ими деньги. Это, конечно же, приведет меня к неминуемому банкротству. Мне придется уволить остальных служащих компании. Затем сотрудники отдела сбыта, пошедшие на поводу у заговорщиков, обоснуются в новом офисе и начнут звонить всем нашим старым клиентам, предлагая им передать свои чеки новой группе, в которой к тому времени уже должны были оказаться все наши институциональные аналитики. Конкурент, участвовавший в заговоре, должен был предоставить этой группе первоначальный капитал. К моменту тайного гостиничного собрания она даже успела арендовать офисное помещение недалеко от штаб-квартиры нашей компании и уже приступила к его оборудованию компьютерами и телефонами. С теоретической точки зрения, идеальный план.

Правда, в нем все же обнаружилась пара изъянов. Первый заключался в том, что слишком заносчивые лидеры заговорщиков настаивали на исключении из числа единомышленников лиц, которые им не нравились или которых они считали некомпетентными. Как мне удалось узнать впоследствии от первых трех уволившихся сотрудников, один из двух работников отдела сбыта, не принятых в ряды заговорщиков, заподозрил неладное и начал «задавать вопросы». (Сейчас он занимает должность директора компании.) Вторым изъяном было решение, на первый взгляд казавшееся чрезвычайно разумным. Двадцать сотрудников должны были подать друг за другом заявления об уходе в течение последних трех дней последней недели октября (указывая пятницу днем своего последнего выхода на работу). В результате у меня поначалу не должно было сложиться впечатление об одномоментном увольнении большого числа служащих. Им надлежало рассказывать мне выдуманные истории о том, по какой причине и куда они собираются перейти. Целью всего этого «цирка» было создать у меня впечатление (по крайней мере на первых порах), будто каждый из них принимал решение об увольнении самостоятельно, независимо от остальных. И они придумали свои истории, а также тщательно выбрали даты подачи заявлений об увольнении с таким расчетом, чтобы каждый, кто вышел в последний раз на работу в пятницу, получил полную заработную плату и премиальные за весь месяц. Благодаря такой схеме сепаратисты могли убить сразу двух зайцев: при увольнении они сами не пострадали бы материально, зато подорвали бы финансовое положение компании. В действительности их график подачи заявлений оказался для меня не полной неожиданностью, как рассчитывали заговорщики, а лишь почти полной. Однако разница между тем и другим имела в данном случае решающее значение. Я узнал о коварном плане в среду, вскоре после подачи третьего заявления об увольнении (с указанием пятницы в качестве последнего дня выхода на работу). Таким образом, их желание замаскировать свои намерения особым графиком подачи заявлений об увольнении, а самое главное – получить расчет в пятницу, предоставило в мое распоряжение один рабочий день для принятия решения о том, как поступить.