Боб Селлерс - Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Но существуют главы компаний в подлинном смысле этого слова. Такие руководители по-настоящему управляют ими независимо от того, как называется их должность. Одним из самых важных качеств этих менеджеров является умение руководить людьми. Они направляют действия подчиненных на достижение целей, поставленных перед компанией, и добиваются при этом значимых результатов. Им удается адекватно оценить ситуацию на рынке, принять непростые решения и, если они оказываются правильными, добиться вознаграждения как для своей компании, так и для себя лично. Когда же их решения приводят к неудаче, они вместе со своими подчиненными пожинают горькие плоды ошибок.

Действующие главы компаний, – в отличие от бывших, уже завершивших карьеру, а потому охотно вспоминающих о своих прошлых достижениях и просчетах, – не очень-то склонны обсуждать с посторонними людьми собственные ошибки. Но опыт этих руководителей, продолжающих работать и буквально каждый день принимать важные решения, представляет для нас еще большую ценность. Я благодарен всем, о ком пойдет речь в этой части книги, за согласие поделиться воспоминаниями.

На протяжении всей своей профессиональной карьеры Артур Бланк получил, наверное, немало уроков. Но он и сам преподал урок, который следует усвоить любому руководителю, принимающему кадровые решения.

Если вы собираетесь уволить сотрудника, позаботьтесь о том, чтобы впоследствии он не поквитался с вами.

Поквитался. Именно так, в сущности, поступил Артур Бланк вместе со своим коллегой Берни Маркусом с Handy Dan Home Improvement Centers, калифорнийской торговой сетью, специализирующейся на продаже инструментов и материалов, предназначенных для ремонтных работ по дому. В результате битвы, разгоревшейся среди высшего руководства компании, «проигравших» Бланка и Маркуса уволили.

Практически сразу же после этого они решили объединить усилия и создать сеть по продаже хозяйственных товаров под названием The Home Depot. По идее, она должна была заниматься тем же, чем и любой другой магазин хозтоваров, только лучше любого другого магазина. Вот что должно было стать главной ценностью и целью для каждого работника (простите, партнера) новой компании.

«Вы можете открыть другой магазин, который будет выглядеть точно так же, как наш, – говорит Бланк. – Вы можете открыть магазин площадью 100 тысяч квадратных футов, и в нем могут продаваться точно такие же товары, как у нас, и цены на них могут быть точно такими же, и поставщики могут быть точно теми же, что и у нас, и т. д. Однако уникальной особенностью нашей компании является уровень обслуживания клиентов и постоянная готовность наших партнеров проявлять о них всемерную заботу».

Посвятив 23 года созданию и руководству одной из самых преуспевающих компаний розничной торговли в американской истории, Артур Бланк пришел к выводу, что внимание к клиенту стало важнейшим фактором успеха его предприятия.

«Я никогда не забуду разговор, состоявшийся между мною и Бобом Тиллманом, моим коллегой из Lowe's, когда я занимал должность генерального директора в The Home Depot, – вспоминает Бланк. – После выхода Боба на пенсию он сказал мне однажды: "Мы перестроили свои магазины по примеру ваших, но так и не поняли, как вам удалось убедить своих партнеров в необходимости придерживаться вашей уникальной корпоративной культуры, согласно которой клиент всегда на первом месте"».

Самому Бланку пришлось немало потрудиться, чтобы достичь своего нынешнего положения. Он родился в Куинсе, в Нью-Йорке. В возрасте 15 лет потерял отца. Бланк и Маркус – выходцы из семей с невысоким уровнем достатка. Их дедушки и бабушки иммигрировали в Соединенные Штаты из Европы. Детство Артура прошло в скромной квартире; он делил одну комнату со своим братом до самого окончания колледжа. Ощущение того, что в жизни ничего не дается даром и что придется всего добиваться самому, он привнес и в свой бизнес.

«Нас никогда не покидало чувство необходимости постоянно бороться за успех, – объясняет Бланк. – Нам все время приходилось следить за тем, чтобы не допустить серьезной оплошности. Мы постоянно пытались определить, нет ли в нашем деле чего-нибудь такого, чему мы уделяем недостаточно внимания, не ожидает ли нас за углом что-нибудь, способное выбить из колеи. Вот эта способность и готовность "заглянуть за угол" и попытаться разглядеть, не скрываются ли там какие-то опасности или, напротив, благоприятные возможности, сыграла чрезвычайно важную роль в успехе нашей компании.

Мы регулярно проводили совещания в магазинах сети или нашем центре поддержки, – продолжает он. – И если бы вы присутствовали там, у вас наверняка сложилось бы впечатление, что у компании серьезные проблемы. Мы всегда чего-то опасались, постоянно оглядывались, пытаясь убедиться в отсутствии угроз. Все время думали о том, как идут дела у наших конкурентов. Мы всегда заботились о более качественном удовлетворении потребностей наших клиентов. Несмотря на очень хорошие показатели компании (45-процентный годовой рост, прибыль на уровне 48 процентов в год, рост курса акций на 47–48 процентов в год на протяжении 23 лет), вы никогда не подумали бы, что дела у нас идут отлично, если бы ориентировались исключительно на наше собственное мнение, действия или характер дискуссий».

Вообще-то, каждый служащий корпоративной Америки может извлечь полезный урок из опыта Артура Бланка в выборе наиболее подходящих кандидатур для повышения по службе в таком гиганте розничной торговли, как The Home Depot. Обычно эти люди затем делали стремительную карьеру. Главное в успехе данной компании – лозунг «Клиент всегда на первом месте». Впрочем, ценность не в самом лозунге, а в том месте, которое он занимает в корпоративной культуре The Home Depot.

В нашей компании продвижение по службе (до уровня директора магазина, регионального менеджера, окружного менеджера, регионального вице-президента и др.) получали только те работники, которые воспринимали ее культуру как свою собственную. Таким образом, их способность успешно выполнять свою работу была вторичной по отношению к их готовности полностью разделять культуру компании.

Как генеральный директор The Home Depot Артур Бланк был одним из крупнейших работодателей в США. В настоящее время, будучи владельцем профессиональной команды по американскому футболу Atlanta Falcons, он располагает самыми «крупными» служащими в Соединенных Штатах. Среди них многие весят больше 135 кг. Я спросил у Артура Бланка, не подумывает ли он во время просмотра футбольного матча что-то изменить в своей команде, если действия одного из игроков выводят его из себя.