Терренс Дил - Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Продолжая поиск, он натыкается на «Секреты побед во внутриофисной политике: как добиться своего и повысить авторитет на работе» (Secrets to Winning at Office Politics: How to Achieve Your Goals and Increase Your Influence at Work, McIntyre, 2005). В оглавлении мелькают заголовки: «Забудьте о справедливости, ищите выгоду», «Политические игры: действия и противодействие», «Власть, власть, а у кого она?». Руководитель переваривает идею книги о том, что на работе все мы занимаемся политическими играми, даже если и не хотим признаваться в этом. «Действительно, что ли, все сводится к политической возне? – недоумевает он. – Все это выглядит чересчур цинично. А нет ли чего-нибудь более позитивного?»

Наконец руководитель добирается до книги «5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес» (The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning Ordinary into Extraordinary) [5] Мичелли Дж. А. 5 составляющих успеха Starbucks: Идеальный бизнес. – М.: Вершина, 2007. (Michelli, 2006). Он размышляет над пятью принципами, которые книга называет основой успеха Starbucks: сделай это своим делом; важна каждая деталь; удивляй и радуй; не противься сопротивлению; оставляй свой след. «Напоминает всем нам – тебе, мне, вахтеру, генеральному директору – о том, что именно мы отвечаем за высвобождение той страсти, которая вырывается через удовлетворенность клиентов в наше сообщество» (p. 1). Любопытно, как долго может существовать эта страсть.

Итак, не дальше чем в ближайшем книжном магазине наш обеспокоенный руководитель отыскал все четыре перспективы, которые лежат в основе данной книги. Суть всех просмотренных им книг ясно выражается четырьмя определенными метафорами: организации как фабрики, семьи, джунгли и храмы или карнавалы.

Фабрики.Первая книга, на которую он наткнулся, «Последнее звено», развивала идею организационного развития, основанную на давней традиции представления организации как фабрики. Опираясь на социологию, экономику и науку об управлении, структурный фрейм отображает рациональный мир и концентрирует внимание на организационной архитектуре, включая цели, структуру, технологию, специализированные роли, координацию и формальные отношения. Структуры – обычно изображаемые как организационные схемы – формируются в соответствии с организационной средой и технологией. Организации распределяют обязанности среди участников («разделение труда»). Они создают правила, политику, процедуры, системы и иерархии для объединения разнообразных видов деятельности в рамках единой стратегии. Проблемы возникают, когда структура слабо связана с текущей ситуацией. В такой момент требуется некоторая форма реорганизации или модернизации для исправления несоответствия.

Семьи.Следующей была книга «Скорость доверия» с ее сосредоточенностью на межличностных отношениях. Фрейм человеческих ресурсов, основанный на психологии, рассматривает организацию как нечто вроде большой семьи, состоящей из отдельных индивидов со своими потребностями, чувствами, предрассудками, умениями и недостатками. С точки зрения человеческих ресурсов ключевой проблемой является подгонка организации под отдельных людей – поиск способов привлечения людей к труду таким образом, чтобы они были довольны собой и тем, что делают.

Джунгли.«Секреты побед во внутриофисной политике» – это современное применение политического фрейма, уходящего корнями в труды политологов. Он рассматривает организации как арены, состязания или джунгли. Местнические интересы конкурируют за власть и дефицитные ресурсы. Конфликт буйно разрастается из-за долговременных различий в потребностях, способах мышления и образе жизни конкурирующих индивидов и групп. Соглашательство, переговоры, принуждение и компромисс являются нормальной частью повседневной жизни. Коалиции формируются вокруг конкретных интересов и меняются по мере возникновения и исчезновения спорных вопросов. Проблемы возникают, когда власть концентрируется в неправильных местах или так рассеивается, что ничего не выполняется. Решения возникают из политического искусства и проницательности, как говорил Макиавелли столетия назад в книге «Государь» (Machiavelli (1514), 1961).

Храмы и карнавалы.Наконец нашему руководителю попалась книга «5 составляющих успеха Starbucks» с ее упором на культуре, символах и духе как ключевых условиях организационного успеха. Символические линзы, опираясь на социальную и культурную антропологию, трактуют организации как храмы, племена, театры или карнавалы. Они отбрасывают господство рациональности, явно присутствующего в других фреймах, и представляют организации как культуры, движимые ритуалами, церемониями, историями, героями и мифами, а не правилами, политическими установками и административной властью. Организация – это также и театр: актеры играют свои роли в драме, в то время как зрители составляют впечатление от увиденного на сцене. Проблемы возникают, когда актеры перестают играть свои роли должным образом, символы теряют свой смысл, церемонии и ритуалы – свое могущество. Мы восстанавливаем экспрессивную или духовную сторону организации через использование символа, мифа или магии.

Сага о двух недружелюбных по отношению друг к другу агентствах является иллюстрацией того, как четыре фрейма приводят к различным взглядам на одну и ту же ситуацию. Риблинг (Riebling, 2002) подробно описывает долгую историю конфликта между двумя американскими разведывательными агентствами, Федеральным бюро расследований и Центральным разведывательным управлением. На обоих лежит обязанность бороться со шпионажем и терроризмом, но полномочия ФБР ограничены Соединенными Штатами, тогда как сфера ответственности ЦРУ распространяется на весь остальной мир. Структурно ФБР входит в Министерство юстиции и подчиняется генеральному прокурору, в то время как ЦРУ через директора национальной разведки подчинялось президенту до 2004 г., когда в результате реорганизации оно получило нового директора национальной разведки.

В ряде ключевых моментов американской истории (включая убийство президента Джона Кеннеди, скандал «Иран-контрас» и террористический акт 11 сентября) каждое агентство держало в руках части большой головоломки, но отсутствие координации не позволило распознать их и уж тем более сложить вместе. После 11 сентября, когда оба агентства попали под огонь критики, они стали обвинять друг друга в промахах. ФБР утверждало, что ЦРУ знало, но так и не удосужилось проинформировать ФБР о том, что два террориста приехали в США и жили в Калифорнии с 2000 г. (Seper, 2005). Однако внутреннее расследование Министерства юстиции показало, что ФБР тоже не очень-то делилось имеющейся у него информацией. Ключевые сигналы никогда «не документировались бюро и не вводились ни в какие системы, откуда их могли получить агенты, занимающиеся террористическими угрозами» (Seper, 2005, p. 1).