Терренс Дил - Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Короткого пути к приобретению такого навыка не существует. Его формирование требует усилий, времени, практики и обратной связи. Определенные усилия требуются для изучения фреймов и лежащих в их основе идей. Не менее важно научиться применять эти идеи на практике. Нередко говорят, что опыт – лучший учитель, однако это правда только в том случае, если вы размышляете над ним и извлекаете уроки. Макколл, Ломбардо и Моррисон (McCall, Lombardo, and Morrison, 1988, p. 122) выяснили, что ключевым качеством успешных руководителей является «чрезвычайное упорство в стремлении извлечь что-то полезное из накопленного опыта и отыскать ситуации, насыщенные возможностями для роста».

Фрейминг – это привязывание ментальных карт к ситуациям. Рефрейминг требует другого навыка – умения разрушать фреймы. Зачем это нужно? Хорошей иллюстрацией является история, случившаяся летом 2007 г. Представьте себя на вечеринке в кругу друзей во дворике своего дома в Вашингтоне, округ Колумбия. И вдруг появляется вооруженный человек в маске, который приставляет пистолет к голове 14-летнего подростка, гостящего у вас, и говорит: «Деньги на стол – или я стреляю». Как вы поступите? Можно попытаться разрушить фрейм. Именно это сделала Кристина Ча Ча Роуан.

«Мы как раз заканчиваем ужинать, – сказала она мужчине. – Не хотите ли выпить бокал вина с нами?»

Грабитель сделал глоток предложенного Chateau Malescot St. Exupéry и сказал: «Черт, отличное вино».

Отец девушки предложил грабителю попробовать еще, а Роуан протянула ему бутылку.

Грабитель, сняв маску, выпил еще, закусил кусочком камамбера и засунул пистолет за пояс брюк…

– Сдается мне, что я попал не туда, – сказал он. – Можно мне обнять вас?

Роуан встала и обняла несостоявшегося грабителя. За ней последовали остальные.

– Может, теперь обнимемся все вместе? – спросил мужчина. Пятеро взрослых выполнили просьбу.

Спустя несколько мгновений мужчина исчез с полным бокалом вина, но ограбление не состоялось и никто не пострадал. Приехавшие на место происшествия полицейские обнаружили целехонький бокал на траве позади дома (Associated Press, 2007).

Одним махом Ча Ча Роуан перевела ситуацию из состояния «нас могли бы убить» в состояние «давайте предложим вина гостю». Как и она, высокопрофессиональные руководители быстро создают и разрушают фреймы, получая иногда выдающиеся результаты. Критик однажды заметил Сезанну: «Это совсем не похоже на закат». Глядя на свою картину, Сезанн ответил: «Значит, вы не видите закаты так же, как я». Подобно Сезанну и Роуан лидерам нужно находить новые углы зрения на вещи.

Как и карты, фреймы являются «окнами» на территорию и инструментами навигации. Каждый инструмент имеет характерные сильные стороны и ограничения. Правильно выбранный, он облегчает работу, а неверный становится просто помехой на пути. Инструменты поэтому полезны только в тех случаях, когда ситуация оценена правильно. Одного или двух инструментов может быть достаточно для простых работ, но не для более сложных начинаний. Руководителям, освоившим молоток и ждущим, что все проблемы будут вести себя, как гвозди, жизнь организации кажется запутанной и разочаровывающей. Мудрый руководитель, подобно искусному плотнику или профессиональному повару, хочет держать под рукой разнообразную коллекцию высококачественных принадлежностей. Опытные руководители также понимают разницу между обладанием инструментом и умением им пользоваться. Только опыт и практика приносят мастерство и мудрость, позволяющие быть на высоте ситуации и хорошо использовать инструменты.

Социологи только во второй половине прошлого века стали уделять много внимания развитию концепций функционирования организаций, тому, как они работают, как должны работать и почему нередко терпят провалы. В социологии появилось несколько основных школ. Каждая имела свои концепции и допущения, уделяя особое внимание методам контроля коллективов. Каждая традиция имеет научную базу. Однако теория может легко превратиться в религию, проповедующую единственное узкое «священное писание». Современные руководители должны разбираться в какофонии голосов и видений и выделять из них те, которые могут помочь.

Сортировка конкурирующих голосов является одной из целей этой книги. Мы не занимаемся выискиванием единственного наилучшего пути. Наша задача – сгруппировать основные школы науки об организациях и сформировать всеобъемлющую структуру, охватывающую четыре направления. Нашей целью является пригодное к употреблению знание. Мы разыскивали идеи, достаточно сильные, чтобы ухватить тонкость и сложность жизни организаций, и все же достаточно простые, чтобы быть полезными. Мы многое позаимствовали из общественных наук, особенно из социологии, психологии, политологии и антропологии. Тысячи руководителей и множество организаций также были нашими наставниками. Они помогли нам тщательно просеять исследования общественных наук, чтобы определить идеи, работающие на практике. Мы сгруппировали представления, почерпнутые как из исследований, так и из практической деятельности, в четыре основных фрейма – структурный, кадровый, политический и символический (Bolman and Deal, 1984). Они в равной мере используются учеными и практиками и описаны в литературе, которую можно найти в библиотеках и на полках книжных магазинов.

Четыре фрейма: не дальше чем в ближайшем книжном магазине.Представьте себе занятого руководителя, который копается в разделе литературы по менеджменту в ближайшем книжном магазине зимним днем 2008 г. Его беспокоят ухудшение результатов деятельности компании и перспектива потерять работу. Ему попадается на глаза книга «Последнее звено: устранение разрыва, который мешает вашему бизнесу» (The Last Link: Closing the Gap That Is Sabotaging Your Business, Crawford, 2007). Листая ее, он обращает внимание на названия глав: «Данные», «Дисциплина» и «Объединение в одно целое» – и фразы: «Все сводится к одному, не так ли? Вы набрали нужные баллы?» и «Новая формула успеха компании в XXI столетии». «Может быть – это и хорошая книга, – говорит себе руководитель, – но уж больно непреклонная».

Затем он берет в руки «Скорость доверия: То, что меняет всё» (The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything) [4] Кови-мл. С., Меррилл Р. Скорость доверия: То, что меняет всё. – М.: Альпина Паблишерз, 2011. (Covey and Merrill, 2006). Открыв книгу, он читает: «Поговорите с окружающими. При доверительных взаимоотношениях вы можете выразиться неправильно, но люди поймут, что имелось в виду. При отсутствии доверия, даже если вы предельно точны, они все равно истолкуют вас неправильно». «Звучит здорово, – бормочет руководитель, – но малость слащаво. Поищем что-нибудь более приземленное».