Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Итак, не удалось сэкономить ни пенни… Когда руководители решают, что у них нет времени на какую-то работу, это не говорит о нарочитом невнимании к данному вопросу. Неправильный выбор приоритетов – пример поведенческой составляющей барьера Неправильное использование времени и означает, что некоторые важные дела остаются несделанными. А это, в свою очередь, означает, что проблемы остаются нерешенными. Технический отдел отлично знал, что должен делать, и его бездействие фактически выглядит сознательным пренебрежением данным вопросом.

Все производители продуктов имеют отделы по разработке новых продуктов, которые отвечают за их разработку и проверку. Единственная возможность для компаний расширить ассортимент состоит в том, чтобы взять основной продукт и, откорректировав рецептуру, получить его в обновленном виде. Новый руководитель маркетингового отдела добивался, чтобы продовольственная компания отказалась от традиционных сортов мороженого, благодаря которым завоевала известность. Он вернулся из заграничной поездки, с восторгом рассказывал о медовом и имбирном мороженом, которое попробовал во время путешествия, и предложил создать свой вариант такого мороженого. Отдел по разработке новых продуктов приступил к работе, создавая и испытывая разные рецепты.

После месяца проб и ошибок отдел наконец остановился на рецепте, сочетавшем тонкий, восхитительный аромат двух видов мороженого – медового и имбирного. Руководитель маркетингового отдела, очень довольный результатом, устроил для руководства фирмы дегустацию нового мороженого. «Замечательно, – сказал один из вице-президентов, работавший в компании много лет. – Вкус точно такой, как у мороженого, с которого мы начинали. Я рад, что мы наконец-то занялись им вплотную».

Оказалось, что компания создала мороженое точно с таким ароматом и вкусом более десяти лет назад, но сочла его «слишком экзотическим». Те сотрудники давно уволились и забрали с собой всю информацию о поисках рецепта, проверке и ее результатах. Компании не удалось восстановить рецепт мороженого, созданного уволенными сотрудниками, а потому новые сотрудники, принятые на работу в отдел, приступили к созданию нового сорта мороженого. Проведенные исследования чрезвычайно важны, даже если продукт не оправдал ожиданий. Важно понимать, что получилось, а что не удалось, чтобы исследователям не приходилось начинать на пустом месте, создавая каждый новый продукт.

Я столкнулся с дублированием функций в каждой организации – два отдела выполняли, по сути, одну работу, как в издательстве, о котором мы говорили в главе 1. Но то, что происходило в компании по производству продуктов, называется повторением усилий. Это почти всегда не нужно, особенно когда одна и та же группа или отдел проделывают одну и ту же работу. В этом случае время использовалось из рук вон плохо, а время в отделе по созданию нового продукта имеет особое значение. Как только заканчиваются работы по одному проекту, сразу приступают к следующему.

Если нет кардинальных изменений, есть все основания воспользоваться сделанной ранее работой. Каждая компания накапливает объем полезной информации. Но когда не происходит обмена этой информацией, – или люди не знают о ее существовании, – приходится заново изобретать колесо. Это пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени. Сотрудники не могут воспользоваться информацией о проведенных в прошлом работах, когда заняты обдумыванием новых идей или продуктов.

Время и объем являются навязчивой идеей (по понятной причине) компаний-поставщиков упаковочной тары – они стремятся поставить наибольшее количество упаковочной тары в кротчайшее время. Начальник транспортного отдела компании-поставщика тары с недоверием отнесся к предложению одного из водителей увеличить ежедневный маршрут на восемь миль. Но водитель был так убедителен, что начальник согласился на его предложение. В этот день водитель вернулся в гараж на 15 минут раньше обычного. Начальник задумался. Если все водители смогут точно так же экономить время, то компания будет доставлять намного больше упаковочной тары и намного быстрее.

Водитель поступил очень просто: он изменил маршрут таким образом, чтобы по возможности избегать левых поворотов. Таким образом, он мог делать правые повороты при красном сигнале светофора, и ему больше не надо было пережидать встречное движение, чтобы сделать левый поворот. Хотя новый маршрут был на восемь миль длиннее, сэкономленное время с лихвой компенсировало лишние мили (и бензин). Это еще один пример структурной составляющей барьера Неправильное использование времени – компании не используют время сотрудников должным образом.

Банковский отдел электронных переводов открывался ежедневно в восемь утра, но для клиентов время исполнения платежных поручений было ограничено 15:00 для учета исполнения поручений день в день. Ежедневно с 14:00 до 15:00 отдел засыпали запросами на переводы. Приблизительно 60 процентов переводов приходилось на этот безумный час, тогда как первые шесть часов с момента открытия отдела почти не было работы. Это создавало огромные проблемы с точки зрения укомплектования отдела персоналом. Утром сотрудники были почти не загружены работой и маялись до середины дня. В период между 14:00 и 15:00 они сбивались с ног, обслуживая клиентов, что, естественно, приводило к увеличению ошибок в их работе. Банк, желая подвигнуть клиентов отправлять переводы равномерно в течение дня, чтобы выровнять технологический процесс и решить проблему укомплектования персоналом, решил удвоить стоимость отправки переводов, сделанных между 14:00 и 15:00.

Результат оказался неожиданным. Большая часть клиентов не изменили привычки приходить в банк в означенный период времени, их не напугала возросшая стоимость услуги. Доход отдела электронных переводов увеличился на 30 процентов. Банк понял, что, с точки зрения клиентов, делает больше, чем просто переводит средства. Банк оказывал услугу с учетом важности временного фактора – и клиенты были готовы платить за сэкономленное время.

«У меня нет времени, чтобы сразу приступить к этой работе», – одна из наиболее распространенных отговорок, чтобы не браться за новое дело. А также одна из наихудших. Вы не можете создать время – но вы можете найти время для важных дел.

Справедливости ради следует заметить, что ваши коллеги, скорее всего, говорят правду, заявляя, что у них не хватает времени. В успешных компаниях нет людей, которые располагают свободным временем, чтобы тратить его на незапланированную работу. В каждый момент времени у сотрудников много дел, требующих их внимания, которые следует расположить по приоритетам. В идеале сотрудники принимают решения, которые, по их мнению, являются наилучшими для организации, но (как и в случае с другими поведенческими барьерами) они не всегда правы. Следовательно, очень часто они принимают неправильное решение относительно того, как использовать свое время.