Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Рационализация – механизм психологической защиты, при котором в мышлении используется только та часть воспринимаемой информации и делаются только те выводы, благодаря которым собственное поведение предстает как хорошо контролируемое и не противоречащее объективным обстоятельствам.

Во время проведения одного исследования перед руководителями была поставлена трудная задача, не имевшая однозначного ответа. Приняв решение, они тут же начинали доказывать его разумность даже в том случае, если после эксперимента другие люди находили преимущество в ином выборе. (Как только человек принимает решение, он стремится задним числом подстроить ситуацию под это решение.) Многие люди пытаются объяснить уход от полемики необходимостью получить больше информации или просто ждут и надеются, что проблема решится сама собой.

Люди рождаются с определенным типом характера, и на протяжении жизни происходит его формирование и укрепление. Три группы людей (среди прочих), особенно расположенные к уходу от полемики.

1. Люди, стремящиеся избежать конфликта

С одной стороны, эти люди – создатели консенсуса, обладающие долготерпением и готовые пройти «лишнюю милю» [8] Правило «лишней мили» состоит в том, что человек готов работать больше и лучше, хотя зарплату ему за это не прибавят. Достигается это стремление благодаря положительному психологическому настрою. Никто никогда не будет принуждать вас проходить «лишнюю милю», этой привычкой надо обзаводиться самому. , чтобы избежать споров. Когда они решают проблемы, то считают, что победить может каждый. В этом заключается их достоинство. А их недостаток в том, что они избегают споров за счет эффективности и изучения проблем.

2. Добросовестные, скрупулезные, компульсивные люди

Эти люди тщательно продумывают решения, уделяют большое внимание деталям и серьезно относятся к своим обязанностям. Но их недостаток в том, что они не хотят совершать ошибки; они избегают споров из опасения, что им докажут их неправоту, и они почувствуют себя оскорбленными. Для принятия решения им требуется большее количество информации и времени.

3. Впечатлительные люди

Положительной стороной этого типа является способность приспосабливаться, играть нужную роль в разных ситуациях и не терять бдительности, чтобы всегда быть в курсе событий. Но у них есть и недостатки. Они могут сделать из мухи слона, копить обиды и излишне остро реагировать в критические моменты.

Независимо от типа характера люди считают, что проще отказаться от спора, чем вступать в него. По этой причине мы создали традиции и правила поведения, такие как этикет, чтобы свести споры к минимуму.

В то же время люди испытывают удовольствие от успешного разрешения спора. Эндорфины, поступившие в кровь, вызывают положительные эмоции, способствующие укреплению связи между людьми. Исследования показывают, что в командах, члены которой успешно разрешают споры, устанавливается дружеская, творческая атмосфера. Однако люди нуждаются в структуре, которая может помочь им в урегулировании споров. Но они захотят это в том случае, если будут чувствовать себя в безопасности и получать вознаграждение за новые, творческие подходы к работе. Боязнь выглядеть глупо или затеять спор ведет к ограниченности.

Процесс изменений, вкратце изложенный в этой книге, PGI Promise ®, поощряет людей выявлять спорные вопросы, выдвигать их на первый план и решать, основываясь на фактах. Если людей будут поощрять делать это в безопасной, доверительной обстановке, то они будут упорно трудиться, чтобы внести свой вклад в общее дело, и чувствовать прилив эндорфина от успешного решения спорных вопросов.

Спорные вопросы не только президентская область. Каждый руководитель на своем уровне должен принимать решения по спорным вопросам, тренируя, как президент, но в меньшем масштабе, свой ум. Человек, принимающий спорные решения, может принести пользу компании, но в процессе потерять часть влиятельных друзей.

Президент и высшее руководство, скорее всего, не будут задумываться о нижестоящих сотрудниках, если узнают об огромных потенциальных возможностях грандиозных идей. А вот руководители низшего звена будут. Сложив грандиозные идеи наверху пирамиды с бесчисленными идеями на каждом уровне организации, вы увидите, что нежелание и неспособность рассматривать спорные идеи обходятся компании в огромные суммы.

Проблема.Существуют спорные идеи и остаются нерешенными проблемы по той причине, что рассмотрение их вызвало бы слишком большие неприятности. Политика, личности, приличия и многие другие причины объясняют, почему люди стараются избежать полемики. Как правило, идеи, связанные с изменениями, возникают в компании снова и снова, потому что они устраняют очевидные проблемы, и эти проблемы зачастую серьезные, стратегические.

Решение.Примите решение по части процесса перемен, но не относительно какого-то одного человека или проекта.

– От скольких идей вы отказались и сколько идей даже не рассматривали только потому, что они были слишком разрушительными?

– Какие предложения вы боялись внести?

– Какие идеи вы отвергли из-за того, что они были «слишком спорными»?

В начале 1980-х годов Гарвардская школа бизнеса привлекала наиболее одаренных студентов со всего мира. Для 700 студентов, ежегодно зачисляемых в школу, это не только конкурентная среда, но и захватывающие впечатления от учебы, когда устанавливаются и завязываются дружеские отношения.

Один из важнейших жизненных уроков я получил во время учебы в Гарварде. В Гарвардской школе бизнеса в обучении доминирует метод кейсов (case study), или метод конкретных ситуаций. Для того чтобы подготовиться к занятиям, каждый вечер необходимо изучить два или три 20-30-страничных кейса. На занятии в ауди тории находится приблизительно 90 студентов и профессор, исполняющий роль арбитра в обсуждении кейса. Выступление на занятиях является одним из основных способов определения уровня подготовки студента, но получить время для выступления в группе из 90 человек довольно сложная задача. На каждом занятии преподаватель наугад выбирает одного студента и просит его открыть кейс – начать обсуждение проблемы и обстоятельств дела. Для студента это возможность блеснуть – или потерпеть неудачу, а из-за количества студентов вам редко выпадает возможность открыть кейс. Если вечером вы не готовились к занятиям, и преподаватель задает вам вопрос, считайте, вам не повезло.