Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Моя основная проблема состояла не в том, что я не готовился, а в том, что иногда опаздывал на занятия. Я и еще несколько моих друзей вызвались ежедневно по утрам до начала занятий проводить своего рода репетиции, чтобы помочь студентам выступать на занятиях. Мы хотели быть абсолютно уверены, что они хорошо подготовлены, а потому использовали каждую свободную минуту. Теперь-то я понимаю, что правильно распоряжался своим временем. Моя проблема заключалась в том, что после этих репетиций, связанных с ранним подъемом, мне было необходимо взбодриться. Времени на то, чтобы выпить чашку кофе в кафе, хватало, но только в том случае, если там не было длинной очереди. О наличии очереди я узнавал, только прибежав в кафе, вот почему иногда я опаздывал на занятия. Из-за этого товарищи по группе подшучивали надо мной. Как-то, на предпоследнем занятии, наш преподаватель, Тед, сказал, что вечерняя подготовка к занятиям отменяется, поскольку последнее занятие мы используем для подготовки к экзамену. На следующий день из-за очереди в кафе я опоздал на десять минут и тихо прокрался на свое обычное место на «камчатке» – в самом верхнем ряду парт в аудитории.

К моему большому удивлению, учитывая обычную пунктуальность Теда, занятия еще не начались. Тед начал последнее занятие словами: «Итак, это наш последний кейс и ваш последний шанс произвести на меня впечатление. Я уверен, что вы все хорошо подготовились, и мне не терпится начать. Кого же вызвать? Нил, как вы смотрите на то, чтобы открыть обсуждение?»

Я помертвел. Что произошло за те десять минут, на которые я опоздал? Ведь вчера было сказано, что последнее занятие отводится на подготовку к экзамену. И я уже открывал кейс несколько недель назад. Мой друг Альберто, сидевший рядом, незаметно подтолкнул ко мне свою тетрадь. Заглядывая в его записи, я импровизировал в течение минуты. Я был в полной уверенности, что отлично справляюсь с вопросом, когда вся аудитория взорвалась от смеха. Не было никакого кейса – вся группа во главе с Тедом и Альберто – сговорилась против меня.

Тед был отличным преподавателем – он использовал мою хроническую привычку опаздывать не против меня, а чтобы преподать мне важный урок относительно использования мной времени. Я был увлеченным учебой, трудолюбивым старшекурсником и мог получить высшее образование, не задумываясь о некоторых своих естественных привычках. Но в первый год учебы в Гарвардской школе бизнеса Тед помог мне понять, как плохо я распоряжаюсь своим временем. Вы никогда не знаете, как скажется в дальнейшем Неправильное использование времени, и с этого момента я начал понимать, как важно правильно расходовать и распоряжаться своим временем. Этот урок позволил мне в самом начале карьеры изменить поведение (в отношении времени) и заставил понять, что время является важной составляющей успеха. То, чему не придают значения большинство руководителей.

(Кстати, Альберто одним из первых успешно начал работать в Европе в сфере частного капитала, отойдя от дел, когда ему еще не было 50 лет.)

Из восьми барьеров, описанных в этой книге, барьер Неправильное использование времени – единственный в своем роде, поскольку имеет три разных аспекта. Распоряжение временем – вопрос личного выбора; распоряжение временем, от которого зависят процессы, происходящие в компании; ценность времени при недооценке ценности времени другими. Этот барьер уникален наличием поведенческой и структурной составляющих и составляющей, связанной с оценкой времени другими людьми.

Мы говорили во введении к этой книге о разнице между поведенческим и структурным барьерами. Мои опоздания на занятия из-за неправильного использования времени – поведенческая часть барьера. Если бы мое правление потребовало, чтобы я тратил время на документирование своих бесед с потенциальными клиентами, то это было бы требование относительно «использования времени». Поскольку в этом случае то, как мне следует проводить время – или, по крайней мере, часть времени – диктует политика компании, это структурная часть барьера.

Требования клиентов – понимание ценности времени – является третьим фактором, определяющим правильность использования времени. Это понимание (или недостаток понимания) может заставить рассмотреть различные варианты того, как расставить приоритеты в работе с клиентами. В этом случае вопрос, как проводить время, зависит не от человека или компании, а скорее от требования клиента. Но у компании на самом деле есть возможность взять больше денег за услуги, сделанные при определенных временных ограничениях, – услуги, которые помогают компании получить вознаграждение за «ценность времени».

Инвестиционная компания предоставила своим клиентам возможность получать ежемесячные отчеты в электронном виде в режиме реального времени. Оказалось, что более 30 процентов клиентов хотят получать отчеты в таком режиме, и компания решила, что это облегчит работу, улучшит обслуживание клиентов и поможет сэкономить деньги. Теперь компания должна была печатать, оформлять и отправлять по почте приблизительно на треть отчетов меньше. Однако спустя шесть месяцев высшему руководству компании стало ясно, что компания тратит столько же денег на ежемесячные отчеты, сколько тратила до того, как частично перешла на отчеты в режиме реального времени.

Инвестиционная компания продолжала печатать, оформлять и отправлять отчеты на адреса клиентов. Оказалось, чтобы удовлетворить тех клиентов, которые больше не хотели получать отчеты на свой адрес, компания поступила следующим образом: эти клиенты получали отчеты в режиме реального времени, а отчеты, которые раньше отправлялись на их адрес, стали отправлять на адрес компании, где по получении их уничтожали. Что заставило инвестиционную компанию делать то, что на первый взгляд кажется невероятно глупым?

Предоставить клиентам возможность получать отчеты в режиме реального времени было сравнительно просто, а для того, чтобы перестать отправлять отчеты на адреса, требовалось перепрограммировать всю систему. Для этого нужно было пересмотреть приоритеты. Технический отдел владел всей информацией относительно необходимости внесения изменений; было понятно, что следует делать, какую экономию принесут эти изменения, насколько важны эти перемены для клиента, – но сложность заключалась в том, что для того, чтобы выполнить эту работу, требовалось отложить выполнение других важных заданий. Начальник технического отдела принял «простое» решение – отправлять на адрес компании отчеты в бумажном виде тех клиентов, которые хотят получать их в электронном виде. Проблема не была решена из-за неумения технического отдела «управлять временем».