Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Что касается аналитического отдела, то, как вы помните, там было два высококвалифицированных, высокоэффективных руководителя – и непонятно, почему надо было отдать предпочтение одному из них. Это был простой (но не легкий) вопрос для принятия решения, которое могло показаться неоправданным и благодаря которому один становился победителем, а другой – проигравшим.

В конечном итоге вопрос свелся к довольно простому решению: сохранить отдел Чарли, а не Дэйва и присоединить два этих отдела к центральному маркетинговому отделу. В этом случае Дэйв был расстроен намного меньше, чем если бы то же самое было сделано под эгидой «так нужно для компании», причем многие сотрудники считали Дэйва явным победителем. Фактически процесс принятия решения по упразднению его аналитического отдела больше напоминал уступку.

Поначалу Дэйв, лишившись отдела, был не очень доволен принятым решением, но все-таки остался в компании – в конце концов, объективный процесс гарантировал, что он не будет считаться проигравшим. Как ни странно, но спустя год он по достоинству оценил решение об объединении отделов. Сокращение расходов, достигнутое благодаря ликвидации дублирования, позволило новому отделу приобрести новое оборудование, что, в свою очередь, позволило Дэйву лучше выполнять свою работу.

Разрешение ситуации в центре телефонного обслуживания обнаруживает еще один важный аспект разрушения барьеров – возможность для людей, которые расходились во мнениях, согласиться после того, как изменят точку зрения.

Теперь президент по розничным банковским услугам должен был объяснять, почему он не хочет соглашаться на 20-часовой рабочий день колл-центра, а не начальник колл-центра отстаивать свое предложение по сокращению рабочего дня. Президент по розничным банковским услугам уже объяснял, что хочет идти нога в ногу с конкурентами. В связи с этим члены Команды перемен (см. главы 9 и 11) задали простой вопрос: «Насколько важны звонки, поступающие в период между часом и пятью?» Он не смог ответить. Тогда ему задали следующий вопрос: «Хорошо, но почему бы вам просто не сходить в колл-центр для того, чтобы выяснить это? Если сотрудники центра говорят, что в это время не бывает важных звонков, а вы считаете, что они не правы, почему бы всем вместе не собраться в колл-центре в час ночи и не выяснить, насколько важны звонки, поступающие в указанный промежуток времени?»

В этом случае решение было принято под воздействием факта (см. принцип 7 в главе 9: рассмотрение идей должно основываться на фактах и исследовании, а не на мнении). В данном случае не возникло проблем, поскольку высшее должностное лицо, выступавшее против сокращения рабочего дня, президент по розничным банковским услугам, изменил свое мнение.

Он провел в телефонном центре две ночи, с часа ночи до пяти утра, и принял несколько поступивших телефонных звонков. Он выяснил, что многие из звонивших были одинокими людьми, которым просто хотелось с кем-нибудь поговорить, а несколько человек интересовались состоянием своего счета. В этот промежуток времени телефонный центр скорее занимался благотворительностью, а не своими прямыми обязанностями – обслуживанием клиентов банка! Как только президент по розничным банковским услугам понял это, он сразу согласился с необходимостью сократить рабочий день телефонного центра.

Он был достаточно разумен для того, чтобы признать, что звонки, поступающие в это время, не могут оказать влияние на качество обслуживания клиентов банка, и вполне уверен в том, что может изменить точку зрения, не уронив достоинства.

В этом случае процесс уверенно возложил ответственность за решение на президента по розничным банковским услугам и начальника телефонного центра. Процесс разрушил барьер Уход от полемики. Он заставил ответственные стороны совместно принять решение.

Процесс не может полностью поставить себе в заслугу это решение. Президент по розничным банковским услугам был руководителем, который не упорствовал в тех случаях, когда факты противоречили его мнению, – не все руководители так уверенны и мудры. Некоторые люди будут спорить, невзирая на факты. Но намного труднее спорить с фактами – и почти невозможно одержать победу.

Стоит ли удивляться, зная человеческую натуру, что Уход от полемики является скрытым барьером для внутренних перемен в компаниях. К сожалению, многие из нас не знают, как успешно управлять спором, и мы владеем множеством механизмов, позволяющих нам избежать расхождений во мнении. В этом коротком очерке идет речь о двух механизмах, описываются различные типы личностей и поведение каждой из них при желании избежать полемики. На самом деле мозг фактически напрямую связан со спором и его перерастанием в конфликт. Готовность к бою является частью эволюции мозга. Мы весьма расположены наслаждаться приливом эндорфина после успешного разрешения спора и конфликта. Этот очерк заканчивается рассмотрением способов продуктивного разрешения споров.

Спор почти неизбежно возникает там, где имеется выбор. Исследования показывают, что чем обширнее выбор, тем труднее принимать решение и тем большие споры он вызывает. В любых ситуациях спор, если не найдено решение, может легко перерасти в конфликт. Успешное разрешение спора является признаком крепкого брака, крепких деловых и дружеских отношений.

Но несложно понять, почему люди избегают споров. Во время спора происходит выброс в кровь гормонов стресса. Кровеносные сосуды сужаются, увеличивается частота сердечного ритма, и мы готовы спасаться бегством или вступать в борьбу. Исследования показывают, что даже мысль о споре может привести к повышению кровяного давления и выбросу гормонов стресса. Эти гормоны, как и стероиды, могут привести к нарушению в иммунной системе. Работа в коллективе, где избегают споров, может показаться менее напряженной.

У нас есть ряд защитных механизмов, которые препятствуют нашему желанию вступать в споры. Они могут заблокировать и исказить реальность таким образом, что мы решим, будто можно избежать противоречий. Однако уход от полемики может помешать развитию творческих способностей и перерасти в конфликт.

Два основных механизма психологической защиты – отрицание и рационализация.

Отрицание – чрезвычайно простая для понимания защита, которая ограждает нас от признания неприятных истин и позволяет сохранять статус-кво. Ее название говорит само за себя: применяющий эту защиту человек отрицает события или информацию, которые не может принять. Проблема с отрицанием состоит в том, что оно не может защитить от реальности. Можно отрицать потерю близкого человека, но потеря от этого не исчезает. Можно отрицать наличие у себя опасного заболевания, но от этого оно не становится менее опасным, скорее наоборот.