Патрисия О’Коннелл - Как компании-лидеры избегают бестолковых решений. Преодоление 8 «подводных камней», которые способны разрушить даже непотопляемый бизнес

Фрэнк, киномеханик, очень гордился тем, что выполнял одну и ту же работу более 30 лет. В те дни в проекционной кабине стояли два огромных проектора с дуговыми лампами, и каждый был рассчитан на 20 минут фильма. Требовалось настоящее мастерство, чтобы одновременно закрыть окно одного проектора и открыть окно второго, и это была работа для двоих.

Работа была физически изматывающей: мало того что кинопроекторы выделяли огромное количество тепла, так еще каждые 20 минут надо было менять бобину в одном из проекторов. Бобины привозили в коробках, каждая весом более 50 фунтов. Каждые 20 минут мы должны были дать проектору остыть, вынуть бобину, отнести ее в подвал, принести из подвала следующую бобину и вставить ее, что было довольно сложно, в горячий проектор. В среднем за сеанс это приходилось проделывать шесть-семь раз. Вам не нужно объяснять, кому поручалось ходить вниз-вверх с тяжелыми бобинами. Так что у меня не было времени на то, чтобы посмотреть фильм.

Однажды мне в голову пришла блестящая идея. В проекционной кабине было место для двух штабелей коробок. Что, если я принесу все коробки до начала сеанса и отнесу вниз после окончания фильма? Мало того что у меня появится больше времени между сменой частей, я не буду так уставать, так еще смогу смотреть фильм. Очень довольный собой, я сказал об этом Фрэнку. Его лицо стало медленно наливаться краской, пока не стало багровым, он был оскорблен. В течение следующих пяти минут он выдал тираду, в который прозву чали слова и фразы, такие как «непрофессионализм», «прямо из школы», «поиск легких путей». Я понял, что с этого момента могу навсегда забыть о многообещающей карьере киномеханика, которую прочил мне Фрэнк.

Я извлек первый урок относительно барьера Нежелание меняться. Когда людям, выполняющим определенным образом свою работу, угрожает новая идея, они всячески сопротивляются ей. За этим стоят не логика или здравый смысл, а другие причины, связанные с работой.

Этот барьер, пожалуй, самый простой из восьми барьеров для понимания. Мы все рабы привычек. Вечером, приходя домой с работы, я всегда сажусь на одно и то же место на диване, и горе сыну и дочерям, если один из них займет мое место за обеденным столом. Когда приходит время покупать новую машину, я, как правило, покупаю машину той же марки, что прежняя, хотя, возможно, разумнее было бы выбрать другую марку, и я всегда покупаю машину, вместо того чтобы рассмотреть какой-то другой вариант, например взять ее в лизинг. Всем нам нравится делать то, что мы знаем, как делать, и что заставляет нас хорошо себя чувствовать. Вы не раз слышали фразу: «Зачем менять то, что работает?» Если нам что-то нравится и хорошо работает на нас, то зачем это надо менять?

Нежелание людей меняться в основном связано со страхом перед неизвестным. Сделайте процесс по возможности прозрачным и поощряйте сотрудников делиться своими страхами.

Кроме того, люди противятся переменам, поскольку точно не знают, что они сулят лично им. Зачастую трудно полностью осознать последствия изменений. Воспоминания о неожиданных, неприятных результатах предыдущих перемен могут вызвать страх перед переменами. Главная причина нежелания перемен – неуверенность в будущем, в основе которой лежит страх перед неизвестным. Итак, даже если перемены приведут к великолепному результату и даже если этот результат будет превосходить все ожидания, сам процесс перемен очень напряженный.

Зная человеческую натуру, не следует удивляться, что Нежелание меняться является естественным барьером в любой организации. На протяжении многих лет считалось, что сотрудники будут сопротивляться любым переменам. Однако исследования показывают, что люди примут перемены, если:

– понимают их необходимость;

– понимают, что могут контролировать процесс перемен;

– понимают, что перемены не несут угрозы и повысят самоуважение;

– видят возможность выгоды в будущем.

Люди с большей готовностью принимают перемены, если понимают, что могут влиять на то, что происходит, когда происходит и как происходит.

Но люди противятся переменам, если не видят выгоды, испытывают на себе их давление, не контролируют процесс перемен и понимают, что неопределенность последствий угрожает их благополучию. Исследования также показывают, что люди принимают перемены до определенного момента новизны. С увеличением новизны они начинают чувствовать угрозу, и, как следствие, их готовность к переменам уменьшается.

Сопротивление новым идеям и переменам в целом является основным защитным механизмом. Это связано с тем, каким образом наш мозг систематизирует информацию. Как в компьютерной операционной системе информация систематизирована и сгруппирована по определенным параметрам, так и наш мозг обрабатывает и систематизирует информацию по определенным правилам, предоставляя возможность меньше думать и позволяя в течение длительного времени действовать на автопилоте. Необходимость изменить привычки, выучить новый язык или свод правил требует от нас усилий. В новой ситуации мы уже не можем работать автоматически. Нам приходится напрягаться и концентрировать внимание.

Чем перемены сложнее и непонятнее, тем больший страх и беспокойство испытывают люди и тем сильнее они сопротивляются им. Следовательно, люди сильнее сопротивляются значительным, чем небольшим, инкрементальным (пошаговым) переменам. Сопротивление переменам вызывает также неуверенность в освоении необходимых навыков, связанных с переменами, и опасение по поводу увеличения нагрузки.

Характер тоже играет роль в готовности людей к переменам. Некоторые любят экспериментировать и даже нуждаются в волнениях, связанных с новизной. Иногда они сами создают такие ситуации, не потрудившись все тщательно обдумать и взвесить, только для того, чтобы ощутить прилив адреналина. Когда такие люди руководят компаниями, они идут на слияние и приобретение или увеличение объемов новых продуктов и расширение территорий ради удовлетворения собственного эго и перемен ради самих перемен.

Другой тип людей сопротивляется переменам, нуждаясь в предсказуемости однообразия, чтобы справляться со своими тревогами и страхами перед непредсказуемой катастрофой. Большинство людей находится посередине между этими двумя крайностями. Они тут же приводят доводы в пользу предсказуемой однообразности, если не убеждены в выгоде перемен для организации и лично для себя.

Люди не рискуют на личном опыте убеждаться в потенциально опасном характере перемен. Прежде чем отважиться на перемены, я поинтересуюсь у других, что они об этом думают.