Саймон Синек - Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать

Я не смогу привести ни одного довода против всех тех, кто попытается убедить вас в том, что компьютеры Apple просто лучше. Я могу только предположить, что большинство факторов, которые, по их мнению, делают их лучше, соответствуют их понятиям того, каким должен быть компьютер. На практике Macintosh лучше только для тех, кто мыслит так же, как и компания Apple. Те люди, которые согласны с ответом компании Apple на вопрос «ПОЧЕМУ?», считают, что ее продукты объективно лучше, и бессмысленно пытаться разубедить их в этом. Даже при оперировании объективными параметрами спор о том, что лучше или хуже, превращается не во что иное, чем просто в дебаты. Сторонники каждого бренда будут указывать на различные важные для них черты и преимущества, пытаясь убедить других в своей правоте. И одна из главных причин того, почему так много компаний считают необходимым прежде всего иметь какие-то отличительные черты, основана на заблуждении, что только одна группа может быть права. А что, если правы обе стороны? Что, если Apple подходила одним людям, а PC другим? Больше не стоит спорить о превосходстве, нужно рассуждать о различных потребностях. Но перед самой дискуссией необходимо сначала установить ответы обеих компаний на вопрос «ПОЧЕМУ?».

Простое заявление о превосходстве, даже основанное на рациональных доказательствах, может вызвать желание или даже мотивировать на покупку, но не поможет заслужить доверие. Если покупатель был вдохновлен, а не подвержен манипуляциям на покупку продукта, он сможет сформулировать причины того, почему, по его мнению, приобретенный им товар лучше. Хорошее качество и характеристики имеют значение, но этого недостаточно, чтобы получить огромное доверие, которым могут располагать все самые вдохновляющие лидеры и компании. На преданность вдохновляет именно причина, представленная компанией, брендом, продуктом или человеком.

Знание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» является не единственным способом добиться успеха, но это единственный способ иметь продолжительный успех и располагать сочетанием инноваций и гибкости. Когда ответ на вопрос «ПОЧЕМУ?» утрачивает свои очертания, становится гораздо сложнее поддерживать развитие, доверие и вдохновение, способствующие получению первоначального успеха. Я имею в виду, что манипуляция, а не вдохновение вскоре становится главной стратегией для мотивирования поведения. Это является эффективным на короткие сроки, но стоит довольно дорого для продолжительного успеха.

Рассмотрим классический учебный пример с железными дорогами. В конце 1800-х железнодорожная компания являлась крупнейшей компанией страны. Добившись огромного успеха и даже изменив ландшафт Америки, ее менеджеры забыли о важности понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?». Вместо этого они были поглощены тем, ЧТО они делали: они занимались железнодорожным бизнесом. Эта узкая перспектива оказывала влияние на их решения – они вкладывали все свои деньги в рельсы, шпалы и локомотивы. Но в начале двадцатого века была представлена новая технология: аэроплан. И в итоге все крупные железнодорожные компании вышли из бизнеса. А что, если бы они позиционировали себя как общественный транспорт? Возможно, у них было бы иное поведение. Возможно, они бы увидели упущенные возможности. Возможно, сегодня они были бы владельцами авиалиний.

Этот пример поднимает вопрос о способности к выживанию большого количества других компаний, которые позиционировали себя и свои индустрии с точки зрения того, ЧТО они делали. Они действовали подобным образом так долго, что для них способность конкурировать с новыми технологиями или видеть новые перспективы становится невыполнимой задачей. Рассказ о железных дорогах имеет ужасающее сходство со случаем в музыкальной индустрии, упомянутым ранее. Это другая индустрия, которая не смогла приспособить свою модель ведения бизнеса к поведенческим изменениям, вызванным новой технологией. Вот другие отрасли, где бизнес-модели в разные времена демонстрировали подобные недостатки – это пресса, издательское дело и телевидение. Сегодняшние железные дороги в борьбе за прибыль наблюдают, как их клиенты для обеспечения своих потребностей обращаются в компании из других индустрий. Возможно, если бы музыкальные компании имели более четкое понимание ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», они бы увидели возможность создания аналога iTunes, вместо того, чтобы уступать лидерство в нише цепкой компьютерной компании.

В любом случае возвращение к их первоначальной цели, поиск причины и вера в успех помогут компаниям-аутсайдерам адаптироваться. Вместо того чтобы задавать вопрос «ЧТО нам нужно сделать, чтобы иметь возможность конкурировать?», нужно спрашивать: «ПОЧЕМУ мы начали делать то, ЧТО мы главным образом делаем, и ЧТО мы можем сделать, чтобы возродить нашу причину, учитывая сегодняшние технологии и возможности рынка?» Но это придумал не я. Все это основано на биологических принципах.

В своей сказке о Сничах 1961 года доктор Сьюз представил нам две группы Сничей, у одних были звезды на животе, а у других нет. Те, у которых не было звезд, отчаянно хотели получить звезды, чтобы соответствовать Сничам со звездами. Они были готовы преодолевать огромные расстояния и платить все большие суммы денег только для того, чтобы ощущать себя частью группы. Но выигрывал от этого только Сильвестр МакМанки МакБин, владелец аппарата, который ставил звезды на животы.

Как и многое другое, доктор Сьюз лучше всех показал это. Сничи идеально переняли очень важную человеческую потребность – потребность принадлежать. Наша потребность принадлежать лишена рационализма, но она является константой, имеющей место во всех народах и культурах. Это ощущение, которое мы получаем, когда окружающие нас люди разделяют наши ценности и убеждения. Когда мы чувствуем себя принадлежащими к чему-либо, мы чувствуем взаимосвязь и безопасность. Являясь людьми, мы очень нуждаемся в этом чувстве и ищем его.