Гарольд Лоусон - Путешествие по системному ландшафту

Указанный метод удобнее всего применять, используя флипчарт, бумагу и маркеры и назначив кого-нибудь, чтобы все записывать. Выбрав первое «Почему» (обычно являющееся результатом трех-четырех исходных предпосылок), задаются вопросом: «Почему происходит то-то и то-то?»

Для иллюстрации метода «Пять почему» мы разберем некоторые выводы, сделанные Маргаретой Эрикссон [2006]. В проекте, который она разрабатывала как слушатель данного курса, изучались первопричины того, почему клиентская информация о продукте (ИПК) для некоторого вида программного обеспечения является неадекватной, несвоевременной и дорогой в разработке. Следующие два примера представляют собой результат изучения связанных с документацией проблем хорошо известной телекоммуникационной компании.

1. Почему ИПК опаздывает?

Те, кто пишет ИПК, ждут спецификацию функций (СФ) от разработчика.

2. Почему те, кто пишет ИПК, ждут спецификацию функций?

Разработчик, который должен написать СФ, задерживается.

3. Почему разработчик, который должен написать СФ, задерживается?

Разработчик занят написанием программного кода для системных функций СФ.

4. Почему разработчик пишет код для системных функций?

Разработчик отвечает за программный код.

5. Тогда почему разработчик не пишет СФ?

Разработчик описывает системные функции в СФ после кодирования и тестирования.

Разумеется, в данном примере можно заметить парадокс программного обеспечения, когда планирование и нужно и не нужно для того, чтобы способствовать творческим способностям. Теперь, давайте рассмотрим смежную проблему, которая в значительной степени является следствием предыдущей ситуации.

1. Почему работа по составлению ИПК требует много времени (и становится дорогой)?

ИПК содержит много документов и страниц.

2. Почему она содержит много документов и страниц?

ИПК не имеет заранее определенной структуры, и ее объем увеличивается по мере увеличения системы.

3. Почему объем ИПК увеличивается по мере увеличения системы?

Ни у кого в проекте не было ни времени, ни полномочий для структурирования информации.

4. Почему информация не структурирована?

Ни один человек не владеет полной картиной потребностей пользователя (клиента) и целевой системы.

5. Почему отсутствует понимание потребностей пользователя (клиента)?

Нет обратной связи от пользователей (клиентов).

Этот метод, основанный на структурированном тексте, предоставляет полезную отправную точку для анализа различных сложных ситуаций. Теперь рассмотрим различные формы графических и наглядных представлений системных ситуаций.

Описание того, что такое влияние, является основой всех подходов к описанию. В этом отношении одним из наиболее понятных методов является диаграмма влияния. Свой вклад в развитие диаграмм влияния внесли несколько человек, однако в общедоступной форме диаграммы влияния были описаны профессором Стэнфордского университета Рональдом Ховардом в рамках его работы в области теории принятия решений [Howard, 1960] и [Howard and Matheson, 1984].

Диаграмма влияния является простым визуальным представлением проблемы принятия решения. Диаграммы влияния предлагают интуитивный способ определения и отображения существенных элементов, в том числе решений, неопределенностей и целей, и того, как они влияют друг на друга. Они задают графическое представление ситуаций, отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие отношения, и представляют собой подход, дополняющий дерево решений (описанное в главе 5). Диаграммы влияния состоят из узлов различной формы и стрелок, которым присвоены значения, указанные в табл. 2.1.

Таблица 2.1.Символы диаграмм влияния

Для иллюстрации использования диаграмм влияния, рассмотрим пример, приведенный на рис. 2.2. Эта простая диаграмма влияния показывает, как решения о бюджете, выделяемом на маркетинг, и цена продукта влияют на ожидания относительно возможных размера рынка и доли рынка этого продукта, а также расходов и доходов. Размер рынка и доля рынка в свою очередь влияют на показатели продаж в штуках, которые воздействуют на расходы и доходы, которые также влияют на валовой доход.

Рис. 2.2.Диаграмма влияния

Существуют инструменты для поддержки разработки и практического использования диаграмм влияния. Например, см. www.lumina.com.

Питер Сенге, в бытность студентом Джея Форрестера в МТИ, в 1980-е годы разработал «язык системного мышления», основанный на элементарных понятиях причинно-следственных связей, обратных связей и запаздывания реакции. Этот язык дает возможность создавать модели, которые характеризуют точку зрения с помощью представлений о многочисленных причинно-следственных связях во взаимодействующих системах, результатом которых являются те или иные модели поведения. В этом смысле упомянутый язык аналогичен диаграммам влияния, но, как мы увидим, модели поведения используют в качестве основы два основополагающих понятия рост и пределы . В качестве примера на рис. 2.3 показаны причинно-следственные связи, петли обратных связей и запаздывание реакции применительно к проблеме, с которой столкнулся поставщик услуг.

Рис. 2.3.Причинно-следственные связи, петли обратных связей и запаздывание реакции на примере поставщика услуг

Здесь можно указать на четыре ситуации или действия, которые могут быть отнесены к различным системам, функционирующим на предприятии. Эти действия и ситуации собираются в модель поведения, которая может быть использована для объяснения явления, которое имеет место на этом предприятии.

В рассматриваемой системной ситуации, стремясь привлечь новых клиентов, поставщик услуг решил ввести новую системную услугу. В результате ее введения увеличилась нагрузка на обслуживающий персонал. Увеличение нагрузки вызвало рост недовольства клиентов общим уровнем обслуживания. В конце концов, после задержек с обслуживанием, через некоторое время клиенты отказались от услуг данного поставщика, что привело к сокращению использования услуг. Не вызывает сомнения, что поставщик услуг ожидал от введения новой услуги совсем другого. В этой точке, в условиях сокращения клиентской базы неразумно вводить новые системные услуги, стремясь увеличить клиентскую базу, поскольку такой шаг, скорее всего, приведет к дальнейшему сокращению этой базы. Однако важно отметить, что из-за того, что некоторые клиенты покинули данного поставщика услуг, нагрузка на обслуживающий персонал уменьшилась и, если предположить, что людские ресурсы сохранились, через некоторое время удовлетворенность клиентов может вновь вырасти.