Дж. П. Канджеми - Психология современного лидерства. Американские исследования

Думая о доверии, мы вспоминаем расхожие выражения: «Уж можешь мне поверить» или «Ты бы ему доверился?» Сам по себе термин «доверие» вызывает представление об атмосфере или обстоятельствах, которые, по нашему мнению, должны иметь место для возникновения желательной ситуации. Иными словами, доверие чаще всего подразумевает профессионализм и честность, – те явления, которые должны присутствовать в нашем окружении, чтобы доверие могло возникнуть.

На то, чтобы создать доверие в организации, уходят годы, но достаточно нескольких секунд, чтобы его уничтожить. Доверие создается благодаря как отношению, так и действиям руководства. Аполитичная организация, которая использует неманипулятивные техники, создает условия для общения, практикует прямой подход к проблемам и последовательна в своих действиях в отношении сотрудников, окажется гораздо продуктивнее той, которая всеми этими качествами не обладает. Ниже рассматриваются все перечисленные выше компоненты.

Организации, в которых не одобряются интриги или недоброжелательные отношения, способствуют возникновению для своих служащих условий, в которых внимание сосредоточивается на продуктивности и выполнении работы наиболее эффективным способом, и работники могут не опасаться неодобрения или политиканства. Аполитичное окружение также обеспечивает руководителям возможность говорить и действовать независимо, однако в рамках общих корпоративных установлений, касающихся выполнения ими их обязанностей. Осуществлять такую концепцию в организации трудно, но возможно благодаря развитию доверия между руководством и персоналом.

Неманипулятивный стиль управления также создает атмосферу в которой сотрудники чувствуют возможность действовать независимо. Они хорошо знают свое дело и не сталкиваются с трудностями при выполнении своих обязанностей. Использующий неманипулятивный стиль руководитель создает отношения, пронизывающие весь коллектив. Деятельность сотрудников оценивается относительно целей организации, поэтому служащие и руководители знают, чего от них ожидают и чего следует ожидать им. Их сотрудничество напоминает действие ножниц: лезвия скреплены в середине осью (целями и задачами организации), но могут двигаться независимо.

Коммуникация – другой ключевой ингредиент поддержания доверия. Те организации или учреждения, которые постоянно держат персонал «в потемках» и предоставляют информацию только тогда, когда это становится абсолютно необходимо, теряют синергичность, которая может быть достигнута благодаря открытой и позитивной коммуникации. Коммуникация – это улица с двухсторонним движением. Сотрудники и руководство в равной мере разделяют ответственность за распространение информации вверх, вниз и по горизонтали – на все уровни. Задачей является создание наиболее эффективной организации для достижения корпоративных целей. Коммуникация должна включать и «хорошее», и «плохое»: опыт показывает, что, узнавая и о том, и о другом, люди могут понять поставленную цель и отнестись к ней с уважением, даже если им не нравится то, что они слышат. Такой тип диалога продолжает усиливать фактор доверия в компании. Организации сталкиваются с проблемами, когда им не удается обеспечить эффективную коммуникацию или они пытаются разрешать проблемы в вакууме. Не информируя сотрудников о важных текущих делах, руководство порождает новые проблемы. Часто имеет место недооценка персонала, а практика сокрытия информации и отказа от прямого разрешения проблем не позволяет сотрудникам проявить свои возможности. Распространенной ошибкой является представление о том, что легче не замечать или избегать трудностей, чем признать их существование и напрямую начать преодолевать. Правильна поговорка: «Проблемы, на которые не обращают внимания, приумножаются». К тому времени, когда проблема выходит на передний план, она могла бы быть уже разрешена или сведена к минимуму.

Такую стратегию разрешения проблем можно назвать «избеганием решения». Руководителям и рядовым сотрудникам следует принимать вызов, тем самым усовершенствуя свои креативные навыки. Результаты, которые кажутся недостижимыми, во многих случаях оказываются вполне доступными.

Наконец, руководители должны быть последовательны в методах управления своей организацией. Такая последовательность как в политике администрирования, так и в личных контактах должна быть доведена до сведения сотрудников. Многие высшие должностные лица не осознают сложности и важности этого.

Существует также прямая зависимость между доверием и делегированием функций. Некоторые руководители испытывают трудности при передаче части функций подчиненным, поскольку не доверяют их способностям. Следует учитывать, что хотя властные полномочия для выполнения определенного задания передаются исполнителю, окончательную ответственность несет тот, кто дал поручение.

Другим элементом доверия при делегировании функций является готовность доверять ради того, чтобы заслужить доверие. Другими словами, чтобы пользоваться доверием, нужно быть готовым его оказывать. Многие руководители находят это затруднительным, поскольку их традиционно обучают «не раскрывать карты» до тех пор, пока этого не сделают другие. Если обратиться к примеру из юриспруденции, презумпция невиновности гласит, что человек считается невиновным до тех пор, пока не доказано обратное. Если воспользоваться тем же принципом, то можно сказать, что следует доверять всем, пока не доказано, что такое отношение неверно или неблагоразумно. Доверие является «вкладом» в людей, и этот вклад продолжает расти и приносить дивиденды (распространяющееся доверие) до тех пор, пока кто-то при каких-то обстоятельствах не использует его во зло, тем самым подорвав основы взаимоотношений. Доверие сходно со счетом в банке: его владелец делает изначальный вклад, который растет по мере того, как делаются взносы в доверительные отношения. Процесс заложения таких отношений и их поддержания идет на пользу как индивиду, так и организации в целом.

Когда руководство организации последовательно в своих административных решениях, в том, как оно встречает трудности, в распространении информации, постановке целей и формировании отношений, доверие может найти стратегическое применение для создания динамичной команды, способной эффективно взаимодействовать с внешним миром. Концепция доверия, рассматривавшаяся до сих пор, носила идеалистический характер, в «реальном мире» доверие – вещь очень хрупкая. Тем не менее доверие существует во многих организациях: между нанимателями и наемными работниками, между руководством и техническим персоналом. Если организация устраняет из своей внутренней политики интриги, объективно смотрит на цели руководства и сотрудников и провозглашает принцип внешней, но не внутренней конкуренции, тогда создается атмосфера, в которой развивается доверие.