Дж. П. Канджеми - Психология современного лидерства. Американские исследования

Ниже будет представлен новый теоретический подход. Предложенные Эриксоном восемь стадий расширены и распространены на такие организационные структуры, как рабочее место, корпорация в целом. Эти стадии рассмотрены с целью выявления потенциальных проблем развития и их решения для работников.

Такой анализ психосоциального и организационного развития предоставит менеджерам инструмент, с помощью которого они смогут понять поведение своих подчиненных и выбрать стратегию разрешения проблем. Развитие работника определяется не только его личностными особенностями, но и той организационной стадией, через которую он проходит, а также характеристиками рабочего места.

Базовое доверие в противовес базовому недоверию. Эриксон (Erikson, 1963) описал главные характеристики, присущие первой стадии жизни человека, когда у него формируется либо коренное доверие, либо коренное недоверие: 1) ребенок должен научится доверять собственному поведению, направленному на поиск насыщения; 2) у него должна сформироваться уверенность в том, что заботящиеся взрослые предоставят ему пищу. Неудача в освоении этих задач развития на данной стадии приводит к неспособности чувствовать и внушать доверие на протяжении всей жизни.

Когда ребенок стремится к комфорту и любви, реакция семьи может быть дружеской, любовной и обеспечивающей насыщение. Однако что произойдет, если человек, обеспечивающий заботу, страдает депрессией или занят своими делами? Ребенок может счесть, что никакие усилия не обеспечат ему удовлетворение его основных потребностей в тепле и ласке. Отношение, которое в результате сформируется, будет характеризоваться уверенностью, что на окружающий мир нельзя полагаться в обеспечении необходимыми для жизни благами. Такое отношение влияет на структуру личности ребенка, а потом и взрослого, уверенного, что самые усердные старания не принесут успеха и его ждет разочарование. Более доверчивый и исполненный надежды ребенок, а затем и взрослый, наоборот, с большей вероятностью будет ожидать, что его усилия принесут успех.

Доверие в организации в противовес недоверию в организации. Данная стадия соответствует эриксоновской стадии коренного доверия против коренного недоверия. Очень важно, чтобы сотрудники организации: 1) чувствовали, что их усилия приносят успех и должным образом ценятся и 2) участвовали в оценке и разрешении проблем, возникающих на рабочем месте.

Характеристики этой стадии сходны с теми, которые перечисляет Эриксон: человек должен чувствовать себя уверенно и верить, что его усилия обеспечивают удовлетворение потребностей. Менеджерам и руководителям необходимо давать положительную оценку стараниям сотрудников организации и различным стилям выполнения ими задач.

Хотя конкретная задача требует соблюдения определенных условий, следует допускать и поощрять разные способы ее решения персоналом. Пример такого подхода руководства – поручение определенного задания отдельному работнику или команде с фиксацией только качеств конечного продукта. При этом, хотя менеджер может предлагать какие-то процедуры, исполнители должны быть вольны находить собственные решения и осуществлять их с той степенью надзора, которую руководитель сочтет необходимой.

Когда подчиненный демонстрирует способность самостоятельно успешно выполнять задания, менеджер должен предоставить ему большую свободу при выполнении следующих заданий, уменьшив количество указаний и контроль. Признание и высокая оценка руководством достижений работника весьма важны для роста его веры в себя и его доверия к способности организации удовлетворить его потребности. Признание может выражаться разными способами: в виде устной похвалы, рекомендательных писем, денежных премий.

Неудача руководства в удовлетворении основной потребности в доверии может привести к эрозии доверия в организации. Это проявляется в том, что сотрудники много времени тратят на жалобы друг другу или проявляют пассивную агрессивность, выражающуюся, например, в опоздании с выполнением проектов, проволочках в посещении собраний или явке на работу, прогулах.

В интервью автору одна из менеджеров описывала усилия, которые она предпринимает, чтобы поощрить своих подчиненных за высказывание новых идей, следование целям компании и общественную работу. Она неукоснительно высказывает одобрение устно, а также излагает его письменно. Такие письменные отзывы наряду с другими материалами оцениваются во время ежегодных аттестаций. Данная руководительница отмечала, что ее стиль поощрений иногда меняется, но подчеркивала необходимость отмечать успехи и способствовать проявлению индивидуального стиля.

С другой стороны, сотруднице, которая постоянно появлялась в мини-юбках, та же руководительница напомнила, что подобная манера одеваться не соответствует образу корпорации. Когда девушка стала возражать, руководительница ее внимательно выслушала и вслух повторила ее доводы, чтобы показать, что они поняты. После этого руководительница повторила пожелание одеваться в стиле, принятом в корпорации, одновременно отметив прошлые достижения сотрудницы и высказав надежду на ее будущие успехи. В результате девушка выполнила требование менеджера одеваться соответственно обстоятельствам.

В данном случае готовность поощрять индивидуальный стиль оказалась ограничена потребностями организации. Тем не менее, метод разрешения проблемы, использованный руководительницей, позволил сохранить доверительные отношения.

Этот метод отражал уважение к собственному стилю сотрудницы, внимательное отношение к ее потребностям, проявление твердости в отстаивании нужд организации, поощрение высказывания новых идей и выражение надежды на будущие успехи. Этот процесс включал следующие составляющие:

1. Сотруднице прямо, но в некритичной манере было высказано пожелание в отношении изменения ее поведения.

2. Менеджер объяснила причины такого пожелания.

3. Менеджер выслушала и откликнулась на доводы сотрудницы (активное выслушивание).

4. Сотруднице несколько раз было твердо, но не в угрожающей манере повторено, что правила нужно соблюдать.

5. Без всяких угроз менеджер довела до сведения сотрудницы, что от нее ожидается изменение поведения и что менеджер верит, что такое изменение произойдет.

6. Сотрудница была поощрена в высказывании собственных идей и следовании индивидуальному стилю.

7. Когда изменение произошло (девушка стала носить более длинные юбки), менеджер поблагодарила свою подчиненную за ее лояльность компании (направляющий процесс, благодаря которому создавался позитивный взгляд на инцидент).