Дж. П. Канджеми - Психология современного лидерства. Американские исследования

Примерами организаций, в которых существует значительное пересечение потребностей служащих, с одной стороны, и потребностей и целей организации, с другой, являются IBM, Texas Instruments, Hewlett Packard, Lincoln Electric Company, Firestone Tire and Rubber Company в Уилсоне, штат Северная Каролина, и Uniroyal Tire and Rubber Company, Ардмор, штат Оклахома. В начале деятельности этих организаций круги пересекались, и они явно затратили много усилий, чтобы сохранить это пересечение, которое создает в организации здоровый климат, основанный на взаимном доверии, поддерживаемый им. Уровень доверия, достигнутый в подобных организациях и изображенный кругами, в значительной степени конгруэнтными и пересекающимися (см. рисунок 1), является могучей эмоциональной силой, легко распознаваемой проницательным и эмпатичным наблюдателем и узнаваемой по таким поведенческим признакам, как хороший контакт глазами, физический контакт с представителями власти, мимические проявления доброты и дружелюбия, а также мягкие и понимающие интонации голоса. Описанное этой моделью доверие можно объяснить ситуацией типа «выигрыш/выигрыш».

Когда руководство организации начинает предъявлять большие, но нереалистичные требования к служащим, когда руководство становится менее чувствительным, менее эмпатичным и менее озабоченным законными потребностями служащих и когда руководители организации начинают демонстрировать негативное поведение по отношению к подчиненным, можно ждать снижения уровня доверия между двумя сторонами. О снижении доверия в организации свидетельствуют следующие особенности поведения руководителя:

Угрозы и наказания при редких похвалах.

Сделанная работа ценится мало или не ценится вообще.

Обрывание других – снижение самооценки.

Прилюдная критика.

Персональная критика.

Поддержание атмосферы страха.

Отсутствие интереса к предложениям служащих.

Позиция «начальник всегда прав».

Фаворитизм.

Увольнения без разбора.

Общение, не поднимающее, но опускающее другого.

Постоянное отвержение идей.

Обращение с подчиненными как с неумными или тупыми.

Низкое уважение служащих.

Служащие рассматриваются как пешки/объекты.

Последствия такого негативного поведения руководителя катастрофичны для организации: неопределенность, неразбериха, постоянный конфликт. Основным негативом ситуации становится распространяющийся страх власти, который разрушает доверие к руководству.

Последнее объединяет людей по мере того, как возникает недоверие между теми, кому угрожают (см. рисунок 2).

Возникновение недоверия показано через раздвигание кругов. Эту ситуацию можно назвать «выигрыш/проигрыш» (см. рисунок 3).

Перечисленные выше особенности негативного поведения обычно свидетельствуют о периоде борьбы между служащими и руководством. Так как у служащих формируется страх и недоверие к руководству, чувство уязвимости и незащищенности, они стремятся к созданию профсоюза (если у них его еще нет) или образуют мощные неформальные организации для защиты. Профсоюз становится защитным барьером, который воспринимается как имеющий достаточно силы, чтобы разговаривать на равных или даже сверху вниз с руководством компании. Часто после того, как профсоюз берет власть, руководство и служащие оказываются озабочены собственными индивидуальными интересами, и в результате возникает стена (психологический барьер), фактически уничтожающая разумную коммуникацию между двумя сторонами. Результатом является конфликт, выросший из низкого уровня доверия (или его отсутствия), и возникает новая проблема: война.

Теперь мы сполна получаем результат недоверия к руководству организации – происходит объединение в формальный профсоюз или формирование неформальной оппозиционной организации служащих. Это ускоряет развал коммуникации, приводя к стратегиям поведения по типу «выигрыш/проигрыш» с обеих сторон. Окончательным последствием является война труда против управления (см. рисунок 4).

В организации с сильным и мощным профсоюзом и с таким же сильным и мощным недоверием к компании и ее руководству часто можно найти два типа служащих: тех, кто покинул организацию и ушел из нее, и тех, кто покинул организацию, но не ушел. В ситуации описанного выше типа чаще всего формируется и развивается второй тип служащих – примерно 20 % уходят из организации, в то время как 80 % «покидают» организацию, но остаются на своих рабочих местах.

При наличии большого числа служащих, которые «покидают организацию, но не уходят», обычными становятся следующие проявления:

Снижение качества продукции.

Высокий показатель по отходам производства.

Большое количество прогулов.

Множество опозданий на работу.

Много вирусных заболеваний/частые боли в пояснице.

Множество способных и нужных людей увольняются.

Работа редко выполняется вовремя.

Служащие считают, что они работают на профсоюз, но не на организацию.

Наблюдается небрежное обращение с машинами и оборудованием.

Служащие тратят слишком много времени на перерывы, обед и пр., растрачивая попусту время.

Служащие не принимают на себя вину за сделанное – они ищут козлов отпущения. Мало личной ответственности.

Служащие не повышают квалификацию, почти полностью полагаются на старый опыт, старые ценности, старые традиции.

Мышление направлено только на ближайшие перспективы.

Мало или совсем нет предвосхищающего мышления, только мышление в связи с уже существующими проблемами.

Мало или совсем нет творческого мышления.

Себестоимость продукции возрастает, потому что служащие считают, что продукция принадлежит компании, а не им.

Формируется много дурных привычек.

Компания рассматривается как враг.

Приведенный список не является исчерпывающим, но он позволяет видеть типичные особенности организаций, где существуют серьезные проблемы с управлением и трудом. Организации с такого рода особенностями со временем оказываются не в состоянии конкурировать на рынке с другими организациями, сохраняющими и поддерживающими у себя доверие.

Организация, находящаяся в ситуации упадка, подобного описанному выше, должна стремиться к возрождению (Lipitt, 1982). Оно начинается с убеждения, что ее стоит спасать. Чтобы возрождение было успешным, руководящую команду организации должен возглавить новый лидер, причем желательно, чтобы он (или она) имел систему ценностей, в основном совпадающую с первым типом руководителя, упомянутым выше – таким руководителем, который вдохновляет и создает доверие. Поведение руководителя должно быть позитивным, он (или она) должен ценить: