Карли Фиорина - Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard

Не знаю, почему она предложила нам пойти в бар, вместо того чтобы встретиться в его офисе. Возможно, она считала, что это поможет ему расслабиться после тяжелого рабочего дня и не испытывать раздражения от необходимости проводить еще одну встречу. А может быть, она заметила, что я очень переживала по поводу этой встречи, и решила, что в баре я буду чувствовать себя более непринужденно. Ведь заявление наподобие «я не могу сделать это самостоятельно и нуждаюсь в вашей помощи» – отнюдь не лучший способ произвести впечатление на большого босса.

Мы отправились в бар во внутреннем дворике нашего здания, потому что он был ближе всего, но для серьезного разговора это оказалось не самое подходящее место. Там всегда было много менеджеров и сотрудников, громко смеявшихся, куривших, ходивших от столика к столику. Мы сидели за маленьким столиком, пытаясь перекричать музыку и шум голосов. Я чувствовала себя очень глупо из-за того, что согласилась на предложение Моники. Кроме того, меня мучила совесть за то, что я понапрасну трачу время очень занятого человека. Но Майк держался очень любезно и шутил, стараясь меня ободрить. Набрав в грудь побольше воздуха, я сказала: «Майк, реализовать FTS2000 выше моих возможностей. Если мы не изменим методику подготовки к тендеру, то наверняка проиграем».

По крайней мере, мне удалось полностью завоевать его внимание. Я говорила прямо, ничего не приукрашивая, ведь он заслуживал того, чтобы знать правду. Но просто обрисовать проблему, оставив его разбираться в ней, тоже было невозможно. Если я хотела получить у Майка поддержку, нужно предложить решение. Я знала, что компания мобилизует ресурсы, ведь наши конкуренты тоже собирались бросить все, что возможно, на алтарь достижения этой цели. Тем более, GSA не слишком желала нашей победы. AT&T десятилетиями оказывала правительству услуги связи, и они решили, что настало время сменить поставщика. Если бы тендер выиграл кто-то другой, GSA убила бы сразу двух зайцев: продемонстрировала яркое подтверждение своей политике стимулирования конкуренции и одновременно получила бы новую независимую от нас телекоммуникационную сеть.

Поэтому я выдвинула свое основное предложение: «Майк, нам нужен топ-менеджер в ранге вице-президента, который будет заниматься исключительно этим вопросом. Штаб-квартира должна полностью поддерживать все наши действия, это не может оставаться проблемой только нашего отдела. Вице-президентом по этому проекту следует назначить кого-нибудь, пользующегося полным доверием в штаб-квартире, ведь ему придется мобилизовать все имеющиеся у компании ресурсы, независимо от места их нахождения и назначения. Я и моя команда будем работать на этого человека, но он должен обладать куда большими управленческими талантами, чем я».

В бизнесе огромное значение имеет способность получить результат. Если вы собираетесь работать на компанию, неважно, маленькую или большую, то вам следует полностью принимать и понимать ее цели. Если по каким-то причинам это невозможно, лучше устроиться на работу в другое место. Цели компании более важны, чем чьи бы то ни было личные амбиции или желание заявить о себе. Тогда я искренне в это верила. Именно поэтому я сказала Майку, что во главе проекта следует поставить кого-то другого. Я верю в это и по сей день.

В конце нашего почти часового разговора Майк с этим согласился. И с того дня он стал моим мудрым наставником. Мне очень повезло, ведь он оставался им в течение всей моей карьеры; но возможно, еще больше мне повезло в том, что и по сей день я могу называть его своим другом. Впоследствии мы часто с улыбкой вспоминали, какой жутко напряженной и эмоциональной я была во время той встречи, как странно мы выглядели в том совершенно неподходящем для таких разговоров баре.

Майк поехал в штаб-квартиру, чтобы встретиться с председателем правления AT&T и его помощниками. Он потребовал назначить руководителя проекта в ранге вице-президента и дать ему в качестве заместителей нескольких директоров. Это означало отвлечение очень больших ресурсов, но Майк настаивал на том, что без такого «войска» мы неминуемо проиграем тендер. Как это часто случается, прибытие «войска» в наш региональный офис ознаменовалось не только хорошими новостями. По мере комплектования новой команды мне пришлось взвалить на себя обучение новичков всему, что я сама знала о проекте. Это отнимало много времени и сил; к тому же, как обычно бывает в таких случаях, те решения, которые я раньше принимала быстро и единолично, теперь становились предметом обсуждения множества новых менеджеров. Каждый имел свою точку зрения на то, как следует действовать, и мы недостаточно хорошо знали друг друга, чтобы правильно распределить функции и ответственность. Пока мы вырабатывали общие взгляды на нашу стратегию и учились работать друг с другом, работа шла очень медленно. Это очень нервировало, но было совершенно необходимо. Иногда приходится сначала замедлять шаг, чтобы потом идти быстрее. Так и нам требовалось время на комплектование большой и согласованной команды, чтобы впоследствии мы могли действовать более эффективно и быстро.

Назначив Луи Гольма на должность вице-президента по нашему проекту, руководство компании сделало отличный выбор. Он прошел несколько ступеней карьеры в AT&T , и это была его первая работа на такой высокой должности. Поэтому он горел желанием выполнить ее как можно лучше. Казалось, он знаком со всеми и каждым в компании, поэтому контакты с нужными менеджерами устанавливались легко и быстро. Кроме того, его управленческий стиль отличался простотой в общении и всяческим поощрением инициативы сотрудников. Назначенные директора оказались более твердыми орешками. Отчасти моя повышенная нервозность проистекала из того, что кое-кто из них хотел отстранить меня от дальнейшего участия в проекте только потому, что, попросив о помощи, я якобы сама призналась в некомпетентности. Кое-кто просто не работал раньше с женщинами, да к тому же я была слишком молода для своей должности.

Одному из директоров поручили курировать текущие заявки GSA на ремонт и обслуживание, а они достигали колоссальных сумм. Он слишком часто разглагольствовал о равных возможностях для женщин, но не мог смотреть ни на одну из них без плотоядной усмешки на лице. Еще до окончательного утверждения его кандидатуры на эту должность он успел сделать непристойные предложения сразу нескольким женщинам. Не оставалось другого выбора, кроме как убрать его, и я посоветовала этим женщинам (одной из них оказалась моя подруга Кэрол Спурье) пожаловаться Луи Гольму. Тот незамедлительно принял меры.

Еще один директор отвечал за разработку технологии и дизайна сетей. Как-то вечером, на рождественской вечеринке нашей команды он заявил мне, что не знает, ненавидеть ему меня или влюбиться. Фрэнк наблюдал за нашим разговором из другого угла комнаты и сказал, что я сжимала руки в кулаки во время этой милой беседы. Этого я не помнила, но хорошо помнила, чем она закончилась.