Оксана Вулпе - Osamaru – баланс в системе ценностей. Метод разрешения конфликтов

– Личное пространство – потребность организовать свое пространство и свой порядок вокруг себя

– Создание запасов – потребность делать накопления

– Честь – потребность быть верным своей родине, семье и предкам

– Идеализм – потребность в социальной справедливости

– Социальный контакт – потребность в компании

– Семья – потребность растить собственных детей

– Статус – потребность иметь высокое общественное положение

– Победа – потребность быть победителем в соперничестве, опередить конкурентов, свести счеты и отомстить за обиды

– Любовь – потребность быть красивым и заниматься сексом

– Еда – потребность в пище

– Физическая активность – потребность в физической нагрузке

– Покой – потребность в эмоциональном спокойствии. 6 6 Кошелева Н., Человек в 16 измерениях// Директор по персоналу, 2006 г., N 40, с. 52.

В списке Райсса можно отметить особенность, заключающуюся в том, что он разделяет ценности и потребности, хотя сам он называет их базовыми потребностями.

Как уже отмечалось, состав и иерархия ценностей индивидуальна для каждого человека, кроме того, эта система подвижна и в зависимости от жизненных ситуаций, обретенного опыта, формируемых интересов и других критериев может изменяться. Некоторые ценности человеком осознаются и могут быть сформулированы, другие нет. Одному и тому же понятию ценности индивиды могут придавать разное значение, в зависимости от уровня развития личности, круга его интересов. И следовательно, одни и те же ценности у разных людей, могут обеспечиваться набором разных потребностей. Поэтому если для одного человека такая ценность как Жизнь будет обеспечиваться удовлетворением лишь базовых витальных потребностей, для других может включать и условие карьерного роста, успешности. В таком случае для одного вопрос самореализации будет важным и значимым, тогда как у другого хотя самореализация и будет присутствовать, но где-то на задворках системы ценностей, а возможно даже и не осознаваться как ценность. Коммуникация между двумя этими людьми, в вопросах касающихся важности самореализации, может быть затруднена в таком случае. То есть, на качество коммуникации и взаимопонимания между людьми также влияет состав и структура ценностей отдельного индивида. Чем более приближены друг другу системы ценностей личностей по их составу и структуре, тем больше между ними взаимопонимания и общности. Однако, в случае противоречий, конфликт между такими личностями будет трудно разрешим, поскольку как правило неудовлетворенные потребности будут относится ими к одной и той же ценности, занимающей одинаковую или приближенную ступень в иерархии шкалы ценностей. С другой стороны, нередки случаи ошибочного соотнесения потребностей с ценностями, или даже не способность их точной идентификации. Например, для конкретного индивида такая ценность как Я личность может быть обусловлена удовлетворением потребности быть признанным авторитетом не только среди коллег, но и среди родных, детей, родителей, друзей. Эта проблема смешения ценностей. Ошибочное соотнесение потребностей с ценностями может стать источником ролевых как внутренних, так и межличностных конфликтов на работе, в семье, с друзьями. У человека с адекватным разделением и распределением ценностей и потребностей в данной ситуации признание авторитета коллегами и родными, относятся им к разным ценностям: первое к Личности, а второе к Семье, а третье к Самореализации. Понимание к защите какой ценности человек относит необходимость удовлетворения тех или иных потребностей, и определение места этой ценности в индивидуальной шкале ценностей, является ключевым моментом в деле изучения причин возникновения конфликта и его урегулирования по методике числовой гармонии.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию: В организацию был принят на работу новый сотрудник. Профессиональные качества этого сотрудника высокие, он имеет в прошлом опыт руководящей работы, он быстро находит общий язык с коллективом и его авторитет ими признается. С прямым руководителем начинают складываться нормальные рабочие и почти дружеские отношения, однако новый сотрудник все же соблюдает субординационную дистанцию. Новый сотрудник все более осваивается в коллективе, проявляет самостоятельность, его авторитет растет, коллеги обращаются к нему за советами для решения рабочих задач, а во время перерывов тянутся к нему, поскольку считают его интересным собеседником. В коллективе складываются дружеские и доверительные отношения, вышестоящее начальство благоволит новому сотруднику. Руководитель, возможно, пока неосознанно, начинает воспринимать ситуацию как угрозу своему авторитету. Так получилось, что в этот же период некоторые решения руководителя не получили одобрения вышестоящего руководства, он полагал, что его горизонтальные коллеги критиковали его. Руководитель был обеспокоен, его авторитет подвергся угрозе. Дефицит признания проявляется в том, что руководитель ищет недостатки в работе своих сотрудников. Это проявляется сначала в невербальной форме, затем в форме замечаний, осаждений по незначительному поводу, намеренном сокрытии или искажении рабочей информации. Новый сотрудник остро воспринимает эти замечания и концентрируется на них, замечает все возрастающую к себе неприязнь, ища подтверждение своим подозрениям. Выпады конкретно против нового сотрудника становятся открытыми, скажем, в присутствие коллектива руководитель делает замечания по поводу темпов работы и в прямой или косвенной форме принижать профессиональные и физические способности нового сотрудника. Например: «у вас что проблемы с памятью?» или «ну вы же опытный сотрудник, мне что за вас нужно сделать эту работу, тогда зачем вы здесь нужны?» или «ну ладно эти, вчерашние студенты, ну вы то профессионал? Вам не стыдно? За что вы зарплату получаете?», «Боже, как же вы медлительны!». Этими своими действиями руководитель задевает личностную ценность нового сотрудника, чем вызывает защитные реакции. Новый сотрудник, защищая свой авторитет, начинает делать то же самое, искать проблемы в действиях руководителя и осуждать их в коллективе. В определенный момент напряжение усиливается и конфликт становится открытым, объективным. Поскольку и у руководителя, и у нового сотрудника такая ценность как Я личность и все обеспечивающие ее потребности, в том числе и признание авторитета, стоят на высокой ступени шкалы ценностей, они одинаково остро воспринимают эту ситуацию. Признание всеобщего авторитета важно для них обоих в одинаковой степени, для руководителя в силу жизненного опыта и статуса, для нового сотрудника в силу жизненного опыта и профессионализма. Пользуясь своим положением, руководитель принял решение уволить сотрудника. Однако восполнил ли он этим действием дефицит авторитета? Конфликты между руководителем, сотрудниками и коллегами с уходом нового сотрудника не прекратились, были уволены еще сотрудники и приняты новые. За кадром этой трудовой драмы остается следующее: карьера для руководителя всегда была очень важной составляющей его жизни, попав однажды на гребень волны, он всячески пытался удержаться. Со временем он перестал видеть четкие границы между карьерой и семьей, все это воспринималось им как личное. Он считал, что его сотрудники должны быть преданы ему лично, относился к ним, как к своим детям, приносил из дома какие-то вещи для того, чтобы сделать офис комфортнее, привлекал к решению рабочих задач членов своей семьи, мог потратить свои собственные средства (несмотря на то, что это не был частный бизнес и на должность он был назначен). При этом, дети руководителя повзрослели, покинули его и стали ограничивать его вмешательство в свою личную жизнь. Будучи авторитарным родителем, всю жизнь настойчиво опекающим своих детей, принимающим за всех решение, слово которого в семье было законом, теперь утратил контроль над своими детьми и ощущал это как потерю авторитета.