Сергей Севастопольский - Нелёгкий путь в начальники

Те справились где-то за месяц:

– купили себе за счёт фирмы большие немецкие автомобили;

– отремонтировали свои кабинеты, обставили их импортной мебелью;

– в перерывах между вышеуказанными делами, написали «Концепцию по реорганизации действующего бизнеса с целью повышения его эффективности».

Документ (я видел его копию) представлял собой ровно две страницы текста. На первой было очень краткое описание того, как всё работало на момент их прихода. А на второй излагалось «ноу-хау» команды реформаторов: чтобы повысить эффективность, надо, оказывается, увеличить доходы и снизить расходы. Этот шедевр экономической мысли был выделен в тексте и продублирован в его конце под гордым названием «вывод». Больше никаких конкретных шагов в документе описано не было, зато была табличка с планом удвоения прибыли за два ближайших года.

Возможно, именно тех обладателей дипломов МВА учили именно так предоставлять результаты своей работы. Высокооплачиваемой, замечу, работы. Не знаю: у меня такой «корочки» нет. Пока нет. Когда мода на неё только пришла к нам в страну, стать обладателем МВА можно было только за рубежом. Потом аккредитовались несколько наших ВУЗов, и через 2—3 года обучения они выпустили первых отечественных магистров управления. Затем число таких точек, где готовили дипломированных управленцев, стало резко расти, а срок обучения – снижаться. Конкуренция! Сейчас магистров «делают» за шесть месяцев. Я жду когда курс будет, как в автошколе: два-три месяца. И стоить не больше. Ведь можно поспорить, кого выпускать в социум опаснее: плохого водителя или «двоечника» -управленца. Тогда, может быть, и я получу этот диплом: уж очень мне нравится слово «магистр». Как представлю, что мои дети в анкетах будут писать «отец – магистр»…

Итак, акционеры нашей компании, получив один лист бумаги с лозунгами в стиле: «Миру – мир!», вместо ожидаемого детального плана действий, впервые задумались: «А зачем мы их вообще пригласили?». Они устроили «реформаторам» капитальную взбучку за потраченный впустую месяц и дали две недели на то, чтобы работа была сделана так, как хотят они.

Троица в ответ пожаловалась на то, что их приказы исполняются очень медленно, со стороны персонала имеют место случаи саботажа, и им нужно разрешение на небольшую кадровую зачистку. Акционеры согласились.

Решали задачу магистры управления простым до умиления методом: они собрали руководителей добывающей компании, банка и фирмы и потребовали в недельный срок предоставить им предложения по удвоению прибыли за два года. Вот и всё! А чтобы выглядеть более весомо, «реформаторы» озвучили факт получения полномочий на смену кадров и затребовали штатное расписание трёх структур.

Дальнейшие события происходили также, как это часто бывает при смене управленцев: из начальников управлений и отделов кого-то уволили, кто-то ушёл сам. На их места магистры посадили своих друзей и знакомых, чтобы те продолжили зачистку дальше «вниз». А «наверху» к трём руководителям подсадили новых заместителей для вникания в ситуацию, чтобы со временем они могли взять бразды правления в свои руки. Всё это красиво называлось «смена команды». Конечно, какое-то время в слаженной работе трёх структур периодически возникали сбои. Но надо признать, что в итоге «реформаторы» сделали с кадрами то, что хотели.

А вот с планом по росту прибыли было хуже. Если бы это было просто сделать, то в компании давно уже бы сделали. Скорее всего, магистры и сами не собирались ничего удваивать, а хотели просто провести в комфортных условиях ближайшие пару лет, создавая ИБД 3 3 ИБД – имитация бурной деятельности . И с этим они почти справились.

«Слепив» через две недели план мероприятий на целых десять страниц, «реформаторы» прибыли в головной офис акционера для презентации своих идей Совету директоров. По слухам, от некоторых содержащихся в документе предложений у солидных мужчин вставали дыбом оставшиеся на головах волосы. Несколько раз они прерывали докладчика вопросом: «в своём ли тот уме», а также близкими по значению, но менее корректными аналогами. Мысль «зачем мы их нанимали?» посетила, хотя бы по одному разу, уже всех слушателей.

Тем не менее, доклад был дочитан до конца и повисла тяжёлая пауза. Все ждали, что скажет Председатель Совета директоров.

– Вы где-нибудь подобное уже делали? – спросил он.

– Да.

– Где?

– Мы не можем сказать: у нас соглашение с клиентом о конфиденциальности.

– Нам надо такое же подписать. Хорошо. Действуйте.

Реформы пошли одна за одной: создавались новые подразделения, объединялись или ликвидировались старые, функционал передавался от структуры к структуре или перераспределялся внутри неё.

В то время наш генеральный директор Олег Владимирович работал ведущим специалистом в дочерней фирме, где занимался вопросами сдачи свободного имущества в аренду и урегулированием задолженности по арендным платежам. Зарплата у него была хорошая, выплачивали её в срок, сильно проблемных должников не было. В общем, это было хорошее рабочее место в маленькой организации, «под крылом» крупной структуры.

Появлению «реформаторов» мой будущий шеф, естественно, не обрадовался: его всё устраивало в том виде, как оно было. Но повлиять на развитие событий он пока не мог, поэтому стал внимательно за ними наблюдать. Когда в фирме появился заместитель генерального директора все всё поняли. О каком «заме» могла идти речь, если по штатному расписанию персонала было меньше десяти человек? А тут ещё и слух пролетел, что он – родственник одного из трёх «реформаторов». Это был будущий директор и все немногочисленные сотрудники фирмы стали смиренно ждать, что он будет делать дальше.

Все, кроме Олега Владимировича. Присмотревшись к «новенькому» он понял, что тот, как говорят, не боец и стал рассуждать:

«Первое. Этому парню нужно спокойное место работы и минимум ответственности. Таких мест у нас в фирме два: моё и его.

Второе. Если он сам не займёт моё (это будет для него понижением в должности), то приведёт на него своих людей. Слишком оно привлекательное. Значит, таким ему больше оставаться нельзя. Нужно срочно взять на себя какую-нибудь проблемную и неблагодарную функцию.

Третье. Должность «зама» скоро ликвидируют, и он станет директором. Мне это не выгодно, поскольку он сразу начнёт набирать своих людей и начнёт с замены меня. Дальше – смотри «второе».

Вывод. Значит нужно перетянуть на себя проблемный функционал. Моя должность потеряет привлекательность и вместе с этим под новые задачи в фирме наберут персонал. Может быть и должность «зама» сохранят для этого парня. Делать надо срочно. И «за спиной» у «зама». Что у нас проблемное? Налоги и должники. В первом я не разбираюсь, второе уже итак у меня. Но есть должники у банка! Надо попробовать».