Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

На этом этапе руководители проекта представляют короткие резюме о том, почему их предложения заслуживают финансирования. Используя внутренние источники информации, члены совета обсуждают проекты с их руководителями, И С определяет являются ли проекты и их оценки реалистическими. По каждому проекту совет принимает решение – одобрить его, отклонить, задержать или отправить на доработку.

Выжившие проекты ранжируются в каждой из категорий в зависимости от полученной оценки. Совет должен сохранять баланс портфеля, выбирая проекты, которые поддерживают все основные цели компании и различаются по размеру и категории.

Теперь приходит время провести серьезную проверку созданному списку. Вы просто смотрите, какие бизнес-процессы и департаменты получают выгоду от предложенных проектов, сравниваете уровень риска, необходимые вложения и т. д., чтобы убедиться, что ваш портфель сбалансирован. Некоторые компании считают, что критерии и относительный вес, используемые на шагах 1 и 2 создают несбалансированный портфель. Если это случилось с вами, то вам надо пересмотреть свои критерии и определить, как предотвратить попадание ваших процессов в одну или другую крайность.

Шаг 4: соотнесения инициатив с ресурсами

На этом этапе вы начинаете приписывать каждому проекту набор требуемых ему ресурсов. Этот шаг может включать в себя процесс выстраивания очередности или установления иного типа иерархии между процессами.

После того, как все процессы расположены в определенном порядке, надо определить нужный каждому набор ресурсов. Это надо делать, учитывая среди прочего даже уровень квалификации сотрудников. Затем можно манипулировать параметрами проектов, например, временем начала и сроками исполнения, чтобы оптимальным образом использовать все ресурсы и минимизировать запросы вспомогательных. Где необходимо – делается передвижение сроков завершения и привлечение дополнительных ресурсов. Отклоненные инициативы отправляются в специальный портфель возможностей, который через определенное время пересматривается.

Шаг 5: управляйте своим портфелем активно

Руководители проекта всегда стремятся «продавливать» его всеми доступными средствами, поэтому ИС (или тому, кто принимает решение) надо четко взвешивать реальные преимущества любого проекта и расходы на него. Этот необходимо делать, чтобы недоработанный проект можно было поправить или отвергнуть. В некоторых компаниях за соответствие реальных параметров функционирования проекта запланированным начисляются премиальные бонусы, чтобы исключить возможный обман.

Улучшение функционирования портфеля требует активных мер управления. Чтобы преуспеть на этом пути, компании должны как минимум раз в год проводить обзор своего портфеля проектов, как часть ежегодного планирования и составления бюджета. Многие CIO проводят такой обзор ежеквартально, если в их портфеле есть много краткосрочных инициатив.

Отслеживание исполняемых проектов должно происходить двумя способами: либо через составление полных отчетов не реже, чем раз в квартал, о недавно завершенных проектах, либо через публикации еженедельных или ежемесячных отчетов руководителей проектов о прогрессе проектов. Эти отчеты должны основываться на ясных параметрах функционирования, определенных в самом проекте или в процессе его рассмотрения. Нам больше по душе частые обзоры, поскольку с их помощью можно:

• сократить проекты, серьезно отстающие от плана на ранних этапах выполнения;

• задержать или, наоборот, ускорить некоторые инициативы, чтобы привести их в соответствие с внутренними или внешними переменами, такими как слияния или поглощения;

• изменить масштабы проекта, чтобы снизить риски и издержки или увеличить возможные выгоды и соответствие проекта общей стратегии компании;

Чтобы извлечь максимум возможного из своего портфеля ИТ-стратегий новому CIO-лидеру предстоит создать и целый портфель возможностей финансирования. Используя разные источники финансирования, а не один только бюджет компании, вы сможете реализовать больше своих инициатив. Более того, вы лучше справитесь с рисками и убедите всех, что ИТ-деятельность связана с конкретной ценностью и стоимостью. (И ценность, и стоимость входят в сферу основных интересов CIO и мы поговорим о них в следующих главах).