Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

У членов группы должны быть четко определенные роли. Эти роли могли возникнуть и оформиться в процессе образования группы, а мог их обозначить и лидер этой группы. Если эти роли определены недостаточно четко, тогда члены группы будут порой бесполезно тратить время, дублируя свои усилия и создавая конфликтные ситуации.

В группе нужны самые разные таланты, умения, опыт и личности. Однородный состав группы может предотвратить конфликты, но это произойдет за счет творчества и свободного мышления. Вам предстоит создать оптимальную смесь всех этих элементов, достигая необходимого баланса между схожими и различными членами группы.

В некоторых группах необходимо поддерживать связь между их членами, а также между членами группы и ее лидером. Стремитесь четко определить суть проекта – для определения плана работы, необходимых исходных данных, установки или пересмотра приоритетов, а также для разрешения конфликтов и разногласий. Нужен также набор определенных норм, чтобы компания могла выработать правила для своего нормального существования и развития. По сути дела вам надо выработать некие руководящие принципы для работы группы, которые имеет смысл назвать ИТ-руководство, по аналогии с тем, как вы создали систему руководства для решений, связанных с ИТ.

Индивидуальные нужды

Любому из нас приятно, когда к нам относятся, как к личностям, когда наш вклад в работу заметен и оценен. Убедиться в том, что именно так ощущают себя сотрудники группы, входит в задачу лидера, зависит от его взаимодействия с членами группы, от его эмоционального развития и ЭР участников группы, отобранных им.

Каждый человек должен вносить свой вклад в общее дело и ощущать себя участником этого общего дела, члены группы должны отбираться на основе не только разума, но и чувства – они должны не только уметь хорошо работать, но и быть приятными общительными людьми. Общительные участники группы помогают своим коллегам почувствовать себя услышанными и понятыми, что, естественно, повышает чувство удовлетворенности каждого, дает ему ощущение причастности к общему делу.

Еще один обзор Hay Group иллюстрирует важность сочувствия и сопереживания [43] . Исследователи обнаружили, что командная работа существенно улучшается с ростом доли исполнителей, придающих большое значение сочувствию и сопереживанию в командной работе. (Естественно, надо не только верить в сочувствие, но и активно пользоваться им в своей работе). Результат работы группы измеряется по ее финансовым результатам, рабочей атмосфере, удовлетворению клиентов, росту и развитию членов команды.

Удовлетворение индивидуальных нужд проявляется и в двух других областях, которые мы обсуждали в главе 1 – стилях лидерства и типах личности. Каждая тема заслуживает краткого обзора.

Поймите типы личности ваших сотрудников

В главе 1 мы советовали вам определить собственный тип личности и попытаться определить тип личности ваших коллег по бизнесу. Внутри ИТ-группы надо стараться быть объективным – требовать прямых отчетов, во всяком случае проводить своеобразную инвентаризацию кадров по типу Myers – Briggs (эта короткая анкета приведена в приложении А). Дело не только в вежливости, но и в том, что ваше лидерство по отношению к вашим сотрудникам будет гораздо более эффективным, если вы попытаетесь общаться с вашими коллегами на том языке, который им более понятен и удобен. Это главный элемент в организации эффективной работы команды, когда каждый участник работы не только понимает то, что должен делать он, но и знает, как работают и общаются его коллеги по работе. В качестве лидера вы должны знать все предпочтения и склонности ваших коллег, чтобы знать, как мотивировать их и подобрать им соответствующую работу.

Стили лидерства в ИТ-группе

Из шести типов лидерства, который мы обсуждали в главе 1 —

Командный: «Следуйте за мной, потому что я так сказал!»

Личный пример: «Следуйте за мной – делайте, как я».

Визионерский: «Следуйте за мной, потому что я вижу будущее!»

Компанейский: «Следуйте за мной, потому что мы в одной лодке».

Тренерский: «Попытайтесь сделать это таким образом».

Демократичный: «Что вы думаете об этом?» – мы уже разобрались с тем, что вам надо развить в себе визионерский, компанейский и демократические стили общения со своими коллегами по бизнесу. Однако, чтобы стать наиболее эффективным CIO-лидером в вашей организации, вам потребуются и три других типа лидерства. В рамках ваших руководящих возможностей вы можете использовать и командный стиль руководства время от времени, когда требуется подстегнуть развитие событий. Не надо забывать и о вариантах «тренерства» и «личного примера». Личный пример для вашей ИТ-команды означает, по сути дела, демонстрацию того, что новый CIO-лидер из себя представляет. Вы должны вести за собой всю команду к необходимым переменам, организуя эти перемены.

Будучи лидерами, вы и ваши коллеги по руководству И С должны владеть всеми стилями руководства и уметь их применять по мере необходимости. Если вы овладеете хотя бы еще двумя дополнительными стилями кроме одного основного, то это может существенно улучшить результаты работы вашей команды.

Развивайте человеческие качества в лидерстве – своем и ваших коллег

Необходимо научиться и мягким стилям лидерства, хотя добиться этого совсем непросто. Настоящими лидерами не рождаются – ими становятся в процессе работы.

По словам Гоулмана, «можно развить себя эмоционально, но для этого надо использовать правильную модель обучения. По сравнению, например, с приобретением технических навыков эмоциональное развитие должно идти другим путем… Вы должны изменить свои привычки, хотя сделать это можно только в течение определенного времени. Однако затраты времени в течение каждого дня будут невелики. Эмоциональное развитие занимает много времени и, в то же время, буквально не занимает его» [44] .

Эмоциональное развитие гораздо более сложное занятие, чем обычное обучение, да и длится дольше, поскольку включает в себя разные участки мозга. Поэтому и приобретение новых умений идет совсем иначе, чем в традиционном обучении. «Сначала надо отучиться от прежних привычек, и только потом – приобретать новые», – говорит Гоулман [45] . За однодневный семинар этого никак не достичь.

Если вы хотите, чтобы подобное умение распространилось по всей вашей организации, то вместе с коллегами по руководству вам предстоит создать модель этого распространения. Дело это не простое, оно несет с собой массу проблем, особенно, если вы только говорите на эту тему и ничего не делаете. Если же вы занимаетесь эти делом активно, тогда уроки настоящего лидерства и командной работы постепенно распространятся по вашей организации.