Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Компании Pari-Mutuel Urbain (PMU) из Франции пришлось на собственном опыте узнать обратную сторону аутсорсинга перед тем, как перейти к более стратегически ориентированному видению. Компания PMU – крупнейшая в Европе и третья в мире компания, занимающаяся приемом ставок на любые соревнования. Ее годовой доход превышает 6,5 млрд долл. Колоссальная сеть компании позволяет принимать ставки в восьми тысячах точек в режиме онлайн буквально за несколько минут до начала соревнования. Выплаты победителям начинаются через 10 минут после завершения соревнований.

В 1996 году компания PMU решила перестроить свою внутреннюю информационную систему и отдать на аутсорсинг ее приложения и разработку систем, чтобы достичь уровня развития ИТ, который недоступен внутри самой компании. Для этого проекта необходимы были серьезные ресурсы, поскольку разработка новой системы требовала пять лет работы. Для того чтобы ускорить этот процесс PMU подрядила более 50 небольших ESP. Большинство работ выполнялось на основе соблюдения временных сроков и выполнения конкретных задач, что позволяло исполнителям выходить из бюджета и никак не заинтересовывало ESP в экономии средств.

Когда в 2001 году в компанию пришел новый CIO, он прежде всего сконцентрировался на контроле за исполнением проектов и уменьшении количества ESP, а также смены роли и компетенции ИС организации PMU. В PMU традиционно все работы выполнялись внутри самой компании, поэтому никакого опыта управления ESP в компании не было. Сотрудникам компании была необходима специальная подготовка для написания требований и спецификаций в проектах с большей четкостью и точностью. Если этого не сделать, ESP не смогут предоставить реалистическую и окончательную оценку стоимости проекта или минимизировать количество изменений этой цены. Сотрудники компании должны научиться проверять поставляемые им услуги, чтобы быть уверенным, что ESP поставляют им именно те услуги, которые прописаны в контрактах, а результат их соответствует тому, что заказывали. В компании были начаты различные программы подготовки по приобретению указанных знаний и умений. В PMU на работу были приглашены четыре опытных руководителя проектов, чтобы взять под контроль ESP и проекты. Количество ESP было снижено с 50 до 10. Контракты были переписаны на основе фиксированной цены контракта, а не времени исполнения и расходных материалов. Были пересмотрены и уровни оплаты в сторону уменьшения. Таким образом PMU смогло получить выгоду от конкуренции, предлагая выполнение более крупных контрактов небольшой группе ESP в условиях экономического спада. Все эти шаги привели к тому, что ИС удалось в 2002 году снизить расходы на 10 % без уменьшения количества услуг.

Наконец мы добрались до третьей задачи нового CIO-лидера в построении новой ИС организации: поставить новую ИС на четкий финансовый фундамент. Известно, что многие CIO считают проблему расходов на ИТ такой ситуацией, когда проигрывают все ее участники.

Если ИС организации берет все расходы на ИТ из собственного бюджета и они никогда не оплачиваются бизнес-пользователями в компании, те начинают считать ИТ чем-то совершенно бесплатным и свободным. Свобода в этом контексте означает не только то, что сотрудники компании пользуются ИТ без оплаты, но и то, что они полностью свободны от всякой осмысленности и ответственности при использовании ИТ.

С другой стороны, если компания выставляет плату за свои ИТ-услуги своим же бизнес-подразделениям, возникают другие проблемы. В частности, ИТ-департамент может привести множество аргументов за повышение этих цен и распространение своих услуг, в том числе и «Все равно я могу сделать это дешевле, чем кто угодно извне».

Как и проблемы, существующие в некоторых компаниях с зарплатами, проблемы со стоимостью ИТ-услуг часто не напрямую связаны с деньгами, а скорее с качеством этих услуг и вкладом каждого. Поэтому задача установления правильных ИТ-цен заключается не в обнулении ИТ-бюджета, а в построении атмосферы доверия и умения правильного пользования ИТ-услугами в соответствии с общими целями компании. Как видите, умение правильно управляться с издержками становится важной составной частью при построении новой ИС организации.

Если вы и ваша ИС стремитесь делать свою работу эффективно, вам надо научиться правильно соотносить ценность услуг и их стоимость. Легких путей для достижения этой цели нет (в главе 10 анализируется связь ИС-функционирования с бизнесом), но ваша новая ИС должна четко представить структуру своих цен и цель их установки.

Определите цену вашей ИТ-услуги

Первый шаг в определении цены заключается в том, чтобы четко понять для себя, чего же стоит ваша услуга. Без этого знания вы не сможете двигаться к облегченной ИС и стратегическому распределению ИТ-услуг. Как вы уже наверное поняли, правильное определение цены дело непростое, особенно для таких распределенных ИТ-услуг, как поддержка инфраструктуры. На цену влияет не только степень использования, но и уровень услуг. Различные подходы к определению цены приводят к разным результатам, порождая обвинения в неаккуратности и даже нечестности.

Как новый CIO-лидер, вы должны использовать ваш талант взаимоотношений, чтобы вовлечь сотрудников бухгалтерии вашей компании в процесс определения цены и ее установки. Мы рекомендуем общаться с вашими финансовыми коллегами посредством трехступенчатого процесса: создайте стандартный список услуг с ценами, установите, какие из них вы будете обсуждать и постройте согласованную политику этого обсуждения.