Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Лидерство мало связано с харизмой – удивительной способностью некоторых людей подчинять других своей воле. Харизма может быть полезной, но порой она приносит и вред – вспомните примеры последних лет, когда яркие харизматические лидеры приводили свои компании к краху. Выдающие лидеры имеют ясные цели и понимание того, как компания должна достигать их, но при этом они в жизни могут быть достаточно тихими людьми без ярких поступков, как пишет Джим Коллинз в своей книге «Good to Great» [4] . Настоящие лидеры не зависят от силы своего внешнего обаяния.

Рон Хейфетц (Ron Heifetz), профессор Гарвардской правительственной школы имени Кеннеди и автор книги «Лидерство без простых ответов» считает, что лидеры – это те, кто создает и поощряет адаптивные перемены в любой группе людей [5] . Адаптивные перемены, по мнению Хейфетца, это тип очень глубоких перемен, который требует от людей смены своих привычек и налаженных путей работы, даже образа мысли и восприятия окружающей среды. Это очень тяжелый процесс. Адаптивные перемены порождают у людей ощущение дискомфорта, поскольку требуют от них отказа от привычного образа жизни и действия и заставляют привыкать к новому. Люди часто противятся таким переменам и это сопротивление может выражаться в различных формах.

Управление тоже касается перемен, но Хейфетц называет их техническими переменами, поскольку они не требуют таких кардинальных изменений, как адаптивные перемены. Люди могут реализовать технические перемены на основе своих традиционных знаний и навыков, поскольку суть и заключается в усовершенствовании, в том, чтобы делать что-то чуть лучше или чуть быстрее, а не в том, чтобы делать нечто совсем новое. Люди могут противиться и техническим переменам, но чаще всего это совсем не то глубинное противодействие, которое вызывают адаптивные перемены.

Лидерство и перемены очень тесно связаны друг с другом, выделим несколько важных составных частей лидерства.

Видение

Прежде всего современный CIO-лидер должен обладать видением, то есть четким и исчерпывающим знанием того, как ИТ может вывести бизнес компании на новый уровень. Поль Коби, CIO аэрокомпании British Airways, так формулирует свое представление о видении: «Суть в том, чтобы контролировать взаимодействие с каждым клиентом и добиться того, чтобы клиенты и сотрудники использовали одни и те же системы. Очень важна прозрачность. Клиенты и сотрудники должны использовать одни и те же процессы. Мы стремимся максимально упростить взаимодействие с нами, мы добиваемся автоматизации процессов и перехода к самообслуживанию» [6] .

Очень многое зависит от того, куда направлено видение. Любое старое видение не будет работать. Оно должно быть максимально выстроено в соответствии с задачами и видением компании в целом. Чтобы убедить своих коллег по управлению компанией следовать его видению, CIO должен объяснять, угрожать, пугать, умолять, обманывать в равной степени. Если видение CIO не найдет отклика у других топ-менеджеров компании, если оно не поможет им достичь их целей и решить их проблемы, значит, это не то, что им нужно, и они его не примут.

Видение – далеко не единственная характеристика настоящего лидера, но вероятно – одна из основных. Без нее нет лидерства. Каково же ваше видение роли информации и информационных технологий на пути вашей компании к успеху?

Убеждение

Недостаточно иметь видение. CIO должен уметь донести свое видение до руководства компании, чье одобрение просто необходимо для его воплощения. Чтобы добиться этой цели, CIO должен уметь сформулировать свое видение ясно и убедительно. Как продюссер в Голливуде, CIO должен обладать умением привлечь внимание слушателей, «зажечь» их и донести свои мысли в яркой убедительной форме.

Люди, умеющие убеждать, обладают целым букетом талантов. Что они предпочитают? Цифры? Графики? Слова? Картинки? Излагают ли они мысли краткими фразами или предпочитают более подробные объяснения?

В большинстве случаев CIO, умеющие убеждать, формулируют свои мысли просто и не боятся по несколько раз повторять ключевые положения. Кроме всего прочего, их видение всегда содержит четкий и ясный ответ на вопрос «А что это значит для меня?» для всей аудитории.

Убеждение – это не только представление своего видения и рассказ о нем. Оно включает в себя все средства и формы донесения своих мыслей, по всем возможным каналам. Они могут включать в себя объяснение, обучение, продвижение и стимулирование. Например, компания British Airways и другие организации используют разнообразные выставки и презентации как внутри, так и вне компании, для разъяснения потенциала новых технологий. В Австралийском статистическом бюро постеры являются одним из способов рассказа о новых технологиях сотрудникам фирмы. Изложение на постерах ведется в максимально простой форме, чтобы его могли воспринять все сотрудники компании без исключения. В компании Met Life, CIO Стивен Шайнхайт (Steven Sheinheit) написал специальную брошюру для внутреннего пользования, которая разъясняет сотрудникам И С стратегию предоставления услуг.

Чем выше поднимается CIO в своей компании, тем больше времени приходится ему тратить на разъяснение своего видения коллегам по управлению. Нам известны случаи, когда CIO в больших компаниях с крупными ИТ-системами тратили более 20 % своего рабочего времени на то, чтобы объяснять свое видение потенциальной выгоды от той или иной технологии для компании. Каждый год мы проводим масштабное исследование CIO по всему миру. Это исследование четко показывает, что чем больше CIO объясняют свое видение, тем успешней удается им заручиться поддержкой руководства компании. Если то время, которое вам приходится тратить на информирование и убеждение коллег удручает вас или вы считаете его потраченным напрасно, то вам надо переосмыслить свое восприятие работы.

Убеждение – это один из элементов более широкого понятия – построения взаимоотношений, очень важного элемента для лидерства CIO. По мере того, как все больше времени CIO проводит за разъяснением своей позиции, а его роль в компании все возрастает, он также все больше времени и сил вкладывает в построение и поддержку взаимоотношений с коллегами по управлению компанией.

Если вы по образованию технолог, то главное в вашем пути к тому, чтобы стать ИТ-лидером – это постепенное смещение фокуса, расширение горизонта по мере подъема по карьерной лестнице в компании. В начале этого пути вы можете 90 % своего времени тратить на основные обязанности и только 10 % на взаимоотношения. Но достигнув позиции CIO, вам придется лишь 10 % уделять своим непосредственным обязанностям и 90 % – взаимоотношениям (что требует постоянного общения).