Алексей Сергеев - Бизнес-тренер. Профессия №1

8. Готов ли я к деловой встрече и выявлению потребностей потенциального заказчика?

9. Готов ли я воспользоваться любой представившейся возможностью для того, чтобы наладить деловые отношения и предпринять решительные действия в данном направлении?

10. Могу ли я получить информацию об успешных предложениях тренинговых услуг, которые я мог бы взять за образец?

11. Обсудил ли я текст своего коммерческого предложения со своим наставником? С кем-то еще? Могу ли я обсудить его со своим постоянным клиентом? Или с представителем организации, которая уже когда-то отказалась от моего предложения?

12. Могу ли я провести анализ ошибок? Что я предпринимаю на каждом этапе развития маркетинговой деятельности и процесса продажи услуг, чтобы учесть полученный опыт и усовершенствовать методы работы?

Как писать программы и предложения так, чтобы их купили

Как продать первый тренинг? Преодоление парадокса первой продажи

Как понять заказчика, как ориентировать программу под заказчика

Как измерить эффективность тренинга

Описание целей ориентирует заказчика на то, каких результатов можно (и должно!) ожидать от тренинга, а исполнителя – на то, к каким результатам стремиться.

Что получит организация в результате тренинга? Иначе говоря, зачем он нужен?

Из описания корпоративной цели ясно, каких деловых результатов ждет от тренинга организация-заказчик, ради чего он заказывается. Однако эту цель еще нужно перевести на язык тренинговых целей, другими словами, надо ответить на вопрос: чему нужно научить сотрудников компании, чтобы удовлетворить заказчика?

Какие учебные результаты даст тренинг? Как можно будет судить об успешности обучения? Грамотная постановка учебных целей тренинга позволяет ответить на эти вопросы. Итак, вопросов два: в чем состоит результат и как его оценить?

В международной практике корпоративного тренинга принят принцип описания целей, получивший название SMART, – от первых букв английских слов Specific – конкретный, Measurable – измеримый, Achievable – достижимый, Realistic – реалистичный, Time-bound – ограниченный по срокам.

После тренинга по этой системе участники смогут:

• перечислить основные компоненты бизнес-плана;

• составить бизнес-план условного проекта объемом 6-10 страниц;

• провести 10-минутную презентацию бизнес-плана;

• ответить на вопросы потенциального инвестора.

Итак, чтобы можно было определить результат, цели тренинга следует формулировать:

• как результаты обучения;

• как выраженные в действиях участников;

• как цели, которые тренер может четко определить.

Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться, – дело безнадежное. Что значит «сотрудники не могут учиться»? Речь идет о людях с недостаточно развитыми способностями к обучению: сниженным вниманием, недостаточно развитой памятью. Такие случаи достаточно редки.

Нежелание учиться встречается гораздо чаще. Сотрудники, которые не хотят учиться, – это люди без мотивации к обучению. Важная задача руководителей и тренера в этом случае – создать мотивацию к обучению. Значительная часть работы по формированию мотивации проводится до тренинга. В процессе тренинга профессиональный тренер, как правило, уделяет внимание мотивации и работоспособности участников.

Одно из основных условий успешного обучения – грамотно составленная программа тренинга. Важно, чтобы она относилась именно к участникам, а не к опыту и задачам каких-то других людей. Чтобы создать такую программу, целесообразно провести серию интервью с руководителями организации-заказчика и самими участниками. Бесценную помощь в создании тренинговой программы может оказать опрос будущих участников или метод «тайного клиента», когда тренер выступает в роли «тайного клиента» и сам видит, чувствует, понимает пробелы в навыках персонала. Выверенное содержание – темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, упражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций, – необходимо для интересного и результативного тренинга.

Разработка тренинга

Продолжительность тренинга определяется не столько рамками намеченной программы, сколько ожидаемыми результатами.

Необходимо понять, какие учебные задания должны преобладать: связанные с передачей знаний, развитием навыков или отношений (ценностных ориентиров).

Словесная информация, с помощью которой передаются знания, легче поддается «уплотнению», ее можно сообщить обзорно, воспользовавшись дополнительным раздаточным материалом.

С навыками сложнее. Если их усвоение и отработку сократить, обязательно произойдет подмена действительной работы словесным описанием.

Ценностные ориентиры (отношения) формируются, обсуждаются и пересматриваются в процессе взаимодействия, с учетом реалий жизни. На тренингах мы работаем с ценностными ориентирами, используя моделирование, ролевые игры, дискуссии, т. е. методы, требующие длительного времени.

В начале пути тренер сталкивается с «парадоксом первой продажи»: чтобы заказали тренинг, нужен список клиентов, а чтобы появился список клиентов, необходимо получить несколько заказов. Кажется, что стоит только провести первые несколько тренингов – и эта проблема исчезнет. Позже выясняется, что заказчики хотят узнать об опыте, который тренер получил, работая в организациях конкретной отрасли (например, в страховых компаниях), или с определенным количеством участников («если 60 человек будет, справитесь?», «с тремя участниками работали?»), или с участниками, имеющими высокий статус («для топ-менеджеров уже проводили?»), или с узкими специалистами («а вы особенности работы начальников смен охраны супермаркета себе представляете?»). Можно выбрать для себя узкую специализацию. Так, например, в Петербурге есть тренер, специализирующийся на обучении администраторов зубоврачебных клиник. Но если вы решили вести программы для разных фирм, то парадокс первой продажи будет возникать периодически. К примеру, у нас более 1500 организаций в списке клиентов, но все равно время от времени приходится решать этот вопрос. Итак, что делают тренеры, чтобы найти первых клиентов?

1. Продают тренинг тем, кто не интересуется наличием у тренера опыта проведения тренингов для данной отрасли. Таких клиентов не так уж мало, особенно среди небольших компаний, где руководитель очень занят. Продажам способствуют также личное обаяние и невысокая плата.