Марина Зорина - Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров

И в этом конкретном случае профессионалам, я думаю, поможет модель STAR:

S (situation) – ситуация

T (target) – цель

A (action) – действие

R (result) – результат

Как правило, соискатель редко когда ведет рассказ по этой структуре. И тогда, уважаемые соискатели, вам могут задавать уточняющие вопросы.

Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким поведенческим индикаторам в кластере компетенций. Лучшей модели, на мой взгляд, пока еще не придумали. Снимайте более тщательно скрупулезно, дорогие коллеги, примеры поведенческих стратегий. Конечно, внутри любой структуры эта методика опирается на профили компетенций, разработанные для каждой должности с учетом стратегических целей компании и ценностей, которые населяют ее корпоративную культуру. А вы, уважаемые соискатели, можете ознакомиться со списком вопросов и кейсов, которые могут использоваться в структурированном интервью по компетенциям. Весьма приблизительным, нужно сказать, поскольку для каждой позиции внутри компании они могут разрабатываться индивидуально, но тем не менее:

Процедура ассесмент-центр имеет некоторые общие черты с интервью по компетенциям, но также и свои нюансы, инструменты. Вне всякого сомнения, она требует более продолжительного временного ресурса для проведения. Это затратная процедура, поэтому, как правило, она разрабатывается в компании под какие-то конкретные цели. При подборе ассесмент применяют в том случае, если кандидат претендует на высокую управленческую позицию, поскольку в данном случае цена ошибки при выборе руководителя такого уровня бывает довольно высока. Фундаментом ассесмента является, конечно же, модель компетенций. А потом уже работа по подготовке ассесмента строится по следующей схеме:

– матрицы упражнений, включающие в себя перечень оцениваемых компетенций и поведенческих индикаторов;

– бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами, расписанные под конкретные упражнения;

– графики наблюдения, описывающие, кто из асессоров, в какой последовательности, за каким участников ведет наблюдение;

– сценарий и инструкции для ведущего с предполагаемыми упражнениями и регламентом проведения упражнений;

– инструкции и раздаточные материалы для участников.

Что касается этапов проведения ассесмента, они, как правило, представлены двумя частями:

– проведение упражнений, ролевых игр, тестирование участников;

– сессия асессоров (сведение оценок, интегральный вариант оценки).

Конечно, если вы принимаете участие в этой процедуре как соискатель, вас должны предупредить об этом заблаговременно, для того чтобы вы смогли принять участие во всех упражнениях. Обычно ассесмент может длиться в течение дня с небольшими перерывами. Если ассесмент подготовлен профессионально, вам будет интересно следовать логике процесса, тем более что принцип, структуру и цели я вам приоткрыла. Если вам предлагают пройти ассесмент в качестве финального этапа интервью-собеседования, к этой процедуре, вне всякого сомнения, следует подготовиться психологически. Потратьте достаточное количество времени на то, чтобы узнать все о компании на ключевую позицию, в которой вы претендуете. У вас обязательно должна быть готова самопрезентация. Можно также попробовать пройти пробные тесты, часть из которых выложена в Интернете. Сложнее, пожалуй, подготовиться к деловым играм. Вспомните недавние события на прошлом месте работы, когда вам приходилось отстаивать свою точку зрения. Какая поведенческая стратегия в тот момент позволила вам быть успешным? В процессе деловой игры не зажимайтесь, вам следует продемонстрировать свои деловые качества. От вашей активной позиции зависит такая малость, как приглашение на работу от компании своей мечты.

А я продолжаю вас вооружать знаниями об этой процедуре.

Итак, на основе профиля компетенций готовится матрица упражнений и ролевых игр:

Она дает возможность видеть, с помощью каких деловых игр и упражнений какие поведенческие индикаторы мы оцениваем. Каждая деловая игра объединена общим сюжетом с целью вовлечь некоторое количество участников в процесс. Недостающая информация по уровню проявления поведенческих индикаторов проявляется в ходе структурированного интервью по компетенциям.

Я предлагаю на основании одной из деловых игр, например «Командообразование», проиллюстрировать последовательность проведения ассесмента.

Инструкция для ведущего ассесмент-центра.

Этапы деловой игры:каждый участник получает свою инструкцию.

Сценарий деловой игры:вы назначены региональным управляющим над сетью филиалов и выезжаете в один из них для аудита. В данный момент ситуация, складывающаяся в филиале, конфликтна. Руководителем филиала назначен сотрудник, который начинал свою карьеру в компании в качестве менеджера по продажам. Карьеру сделал достаточно стремительно, показав результаты в персональных продажах. Но компетенций руководителя – явно недостаточно. В результате он не может достаточно мотивировать к работе в команде с ним сильных менеджеров. Команда разбегается. HR-отдел не может подобрать в команду сильных руководителей направлений, потому что руководитель филиала уже на этапе интервью-собеседований демотивирует сильных кандидатов, рассказывая в негативных тонах о ситуации внутри компании, преуменьшая важность данной позиции внутри структуры компании. Делает это для того, чтобы сохранить свои границы, уменьшить риски возможной конкуренции для себя внутри компании, нанять себе в подчинение управляемых людей. Эта позиция руководителя филиала идет в разрез с видением собственника развития региона в целом и филиала в частности. Для того чтобы выполнить поставленные перед руководителем филиала задачи, в любом случае необходимо принять на работу то или иное количество сотрудников. Но раздувать штат до бесконечности на этом этапе развития филиала – нецелесообразно. Поэтому формировать команду необходимо только опытными, весьма профессиональными людьми. И вам как региональному управляющему это совершенно очевидно. Вы понимаете, что вам не договориться, и все-таки решаетесь провести переговоры со всеми заинтересованными участниками процесса. Через две недели вам необходимо будет представить руководству компании отчет о том, на какой стадии формирования находится команда. И вывести на работу как минимум несколько сотрудников и одного руководителя направления. Вам необходимо провести совещание с руководителем отдела персонала и руководителем филиала. Каждый из вас заинтересован в решении этой задачи, но видит по-своему пути решения этой проблемы.