Марина Зорина - Парабола замысла поиска работы мечты. Архетипы HR-менеджеров

Цель деловой игры:принять согласованное решение по результатам обсуждения того обстоятельства, в каком количестве и в каких специалистах нуждается сейчас компания, аргументировав свою точку зрения.

Инструкция для регионального управляющего.Вы – Александр Владимирович, региональный управляющий. В компании работаете около полугода. В период испытательного срока заключили несколько крупных сделок. Качественные и количественных показатели в работе не только воодушевили вас, но и позволили заручиться поддержкой руководства компании. Вам доверили развивать региональные продажи, назначив руководителем региональной сетью. Для того чтобы выйти на определенный план в одном из регионов, необходимо в кратчайшие сроки сформировать команду во главе с руководителем направления – очень опытным продажником. Вы догадываетесь о той позиции, которую занимает сейчас руководитель филиала. И в то же самое время вас до конца не вооружили полномочиями для того, чтобы принимать какие-то непопулярные решения относительно увольнений неугодных вам людей.

Перед вами стоит непростая задача убедить руководителя филиала взять на работу сильных сотрудников. Для этого вам необходимо усыпить его бдительность и постараться убедить, что формирование команды – это ключевой показатель эффективности на данном этапе развития филиала, по которому руководство компании будет оценивать в том числе и его деятельность.

В то же время вам обязательно нужно понять, каким образом вам строить с этим человеком эффективную деловую коммуникацию. В каком случае вам необходимо подключать административный ресурс. И можно ли вообще с ним договориться? Что его мотивирует? В каком случае он чувствует себя в безопасности? Какая поведенческая стратегия будет эффективна в данной конкретной ситуации?

На данном этапе вопросов больше, чем ответов. Ситуация осложнена еще и тем, что вы убеждены в том, что этот сотрудник ценен и важен компании на данном этапе развития филиала.

Инструкция для руководителя отдела персонала.Вы – Мария Ивановна, руководитель отдела персонала. В компании вы работаете уже 2,5 года. За это время большая часть штата компании была приведена на работу именно вашим отделом. Вас уважают внутри структуры и считают профессионалом своего дела. Тем не менее с руководителем филиала у вас скрытый конфликт. Конфликтная ситуация зреет на основании того, что для вас совершенно очевидно: сильные кандидаты, которых вы приглашаете на интервью-собеседование, бывают демотивированы руководителем филиала уже на этапе собеседования. Попытки прояснить ситуацию с руководителем филиала не увенчались успехом. Из-за сложившейся ситуации вы не можете профессионально выполнить задачу, которая стоит перед вашим отделом. Раздражает ситуация еще и тем, что решение о повышении сотрудника филиала до этого уровня было принято без вашего ведома.

Вы видите сразу несколько проблем в сложившейся ситуации. Первая из них связана с качеством персонала, который готов принимать в свою команду руководитель филиала. Вторая – вам хорошо известно, что руководитель филиала не совсем принимает систему мотивации, которая разработана в центральном офисе и в соответствии с нормами компании спущена в филиал для исполнения. Он транслирует эту ситуацию своим прямым подчиненным, тем самым демотивируя их. Они становятся менее лояльны команде в частности и компании в целом. Вы оказались невольно свидетелем разговора нескольких сотрудников этого филиала, из которого явствовало, что они находятся на разной стадии поиска работы. Эта ситуация вас явно беспокоит. Но вы пока не знаете, насколько можно открыться региональному управляющему и рассказать ему о ваших тревогах.

Инструкция для руководителя филиала.Вы – Николай Петрович, руководитель филиала. Вы проработали в компании около 7 лет. Пришли совсем на другую позицию, начинали с менеджера по продажам, но сделали стремительную карьеру благодаря отличным показателям в персональных продажах. Вы, конечно, с профессиональной точки зрения оказались не готовы к такой стремительной карьере. Никогда не управляли таким количеством людей. Вы не против увеличивать штат своей команды, однако сейчас считаете, что эти шаги не ко времени. И не то чтобы открыто саботируете процесс, но есть сильнейшая демотивация в том, чтобы закрывать именно сейчас позицию руководителя направления. Вы видите, что на эту позицию идут достаточно сильные кандидаты, которые спустя непродолжительное время (после того как они освоят продукт, алгоритм продаж и рынок), могут составить вам конкуренцию.

Ситуация осложняется, в вашем понимании, еще и тем, что вам назначен в качестве регионального управляющего новый сотрудник компании. Вы не знаете, что это за человек, как вы сможете выстроить с ним комфортную для себя коммуникацию. Эта неизвестность также тяготит вас и вносит напряжение в вашу с ним коммуникацию.

К тому же в этот раз с визитом в филиал едет руководитель отдела персонала. Это только осложняет вашу задачу отодвинуть закрытие вакансии руководителя направления внутри филиала. К тому же вам кажется, что руководитель отдела персонала оценивает ваше поведение так, как будто вы вставляете палки в колеса. Вам не хотелось бы конфликтовать с руководителем отдела персонала на почве подбора специалистов. Они приводят в команду компетентных людей, но у вас сейчас совершенно другая задача – удержаться на этой позиции внутри компании как можно дольше. Для этого вам совершенно не нужна конкуренция на этом этапе.

Вот такие инструкции получает каждый участник деловой игры. По такому заданному сценарию она должна развиваться. Но оцениваться асессорами будет, конечно, те поведенческие индикаторы, которые будут выявляться ими в ходе импровизированного обсуждения. Для этого подготавливаются специальные оценочные листы, где наблюдатели отмечают уровень проявления того или иного поведенческого индикатора.

Например:

Индикатор A. Означает, что сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Индикатор B. Означает, что сотрудник находится в процессе освоения данной компетенции. Он понимает ее важность, однако не вполне и не всегда эффективно проявляет ее в практической работе. Как правило, не выступает экспертом по существенным аспектам данной компетенции.

Индикатор C. Означает, что сотрудник освоил данную компетенцию. Он эффективно применяет ее в большинстве стандартных рабочих ситуаций.