Рюдигер Юнгблут - BMW: история семьи Квандт, возродившей компанию

Граф фон дер Гольц посоветовал Герберту Квандту расчленить конгломерат и разделить концерн Varta на три не зависящие друг от друга самостоятельные фирмы, что тот и сделал. Одна из этих частей должна была и впредь называться Varta, но производить и продавать только аккумуляторы, батареи и синтетические материалы. Другая — Altana — должна была выпускать лекарства, серию детского питания Milupa, которую Varta постепенно выкупила с 1971 по 1974 годы, а также приобретенную в 1973 году марку духов «Моивоп». Третьей фирме — Ceag — предстояло изготовлять фильтры и промышленные лампы.

Граф фон дер Гольц охарактеризовал разделение конгломерата фирм, что стало двумя десятилетиями позже модной тенденцией в немецкой промышленности, как «единственный в своем роде процесс в послевоенной экономической истории». Это, несомненно, было новаторством. Однако о «деконцентрации» не могло быть речи до тех пор, пока контрольный пакет акций всех трех фирм находился в руках Герберта Квандта. Раздел группы Varta противоречил духу времени. В тот период общественность была привычна к тому, что концерны увеличивались и разрастались, так как для их менеджеров главным было распространять свою власть и, в результате успешных набегов, преумножать свои владения.

В семье Квандт об этом подумывали тоже. В начале семидесятых хозяина Бад-Хомбурга мучил вопрос, пришло ли время создать настоящий концерн Квандта, который бы управлял всеми фирмами и долевыми участиями из центра. Такая модель имела явные преимущества: если, например, произойдет обвал на фирме BMW, то кризис легче будет устранить в рамках концерна.

Доказательством мудрости Квандта и его холодного рассудка является то, что он не оставил своим наследникам гигантский конгломерат фирм, который не поддавался никакому налогообложению. Герберт Квандт и его финансист Эберхард фон Хойзингер технически организовали дробление фирмы Varta так, что акционеры концерна в обмен на 10 долей получали соответственно шесть акций новой уменьшенной Varta AG и Atlanta AG, а также одну акцию фирмы Ceag. Имея 13 000 работников, фирма по выпуску аккумуляторов и батарей была самой крупной среди фирм-последователей Varta.

Квандту при подготовке раздела его наследства помогло то, что ему в последние годы жизни почти не приходилось беспокоиться о BMW. Под руководством Эберхарда фон Кюнхейма автомобильная фирма блестяще развивалась. В 1977 году впервые оборот превысил отметку в пять миллиардов марок. Крупному акционеру были переведены дивиденды на сумму 45 миллионов марок.

Благодаря хорошим прибылям председателю Правления удалось стать независимым от крупного акционера. «Фон Кюнхейм так же свободен, как любой другой член Правления в каком-нибудь обществе», — заявлял Квандт. Но он произнес это с оттенком предостережения: «Я не собираюсь лишать Правление той самостоятельности, которой оно обладает».

Так контакты между Правлением и председателем Наблюдательного совета были ограничены до четырех-пяти заседаний в год и нескольких встреч помимо того. Звонили друг другу по телефону не более трех раз в месяц, «но только если был повод», как подчеркивал Квандт. Кюнхейм проявлял максимальную осмотрительность в предпринимательской политике: «За прошедшие пять лет не было ни одного решения по инвестициям, в котором он [Квандт] изменил что-нибудь хоть на йоту».

В действительности же мнение, которое сложилось у общественности о влиянии Герберта Квандта на BMW, никогда не соответствовало реальности. Конечно, в 1960-е годы его положение было упрочено тем, что на новой модели BMW была установлена несравнимая ни с чем выпуклая решетка радиатора. Но он не вмешивался в управление, по крайней мере, с момента вступления в должность Кюнхейма в 1970 году. «Правила игры были абсолютно ясны, — говорит сегодня тогдашний председатель Правления. — Решения принимали мы».

Под руководством Кюнхейма и с благословения Квандта с середины 1970-х годов BMW бросила вызов сверхмощному конкуренту Daimler-Benz. Уже давно баварские автомобилестроители покинули узкую рыночную нишу мощных спортивных моделей. В пятой и третьей сериях они предлагали автомобили, которые были комфортабельными и нравились покупателям из высших слоев общества. Теперь Кюнхейм решил совершить прорыв в высшую ценовую категорию. Сделки с крупногабаритными, приносящими большую прибыль лимузинами до сих пор относились к сфере деятельности Daimler-Benz, однако в 1977 году фирма BMW выставила на рынок свои модели седьмой серии. Машина, оснащенная шестицилиндровым мотором, очень хорошо смотрелась рядом с большим «Mercedes». Внутри лимузин был даже просторнее, чем «класс S» у Daimler-Benz.

Герберт Квандт наблюдал за развитием событий с явным удовлетворением. В 1974 году он должен был расстаться со своей собственностью в Daimler-Benz, фирме, к которой чувствовал большую привязанность. И поскольку у него там были акции, пост председателя Наблюдательного совета BMW он смог занять лишь после их продажи. Продукцию Daimler-Benz Квандт всегда считал более аристократичной и поэтому был очень доволен, когда фирма BMW тоже выдвинулась в высший класс.

Между тем его зрение так сильно ухудшилось, что Герберт Квандт просил наговаривать на магнитофон его служебную почту. Проделанная предпринимателем работа еще более впечатляет, так как он мог воспринимать важнейшую информацию исключительно на слух. В те годы, когда магнат упорядочивал свою империю и структурировал наследство, он не мог видеть ни одной диаграммы и прочитать ни одного ряда чисел. Все самое важное он был вынужден запоминать.

Поэтому Герберт любил, чтобы сотрудники в его кабинете становились на фоне окон: так чтобы он мог видеть их силуэты. При этом он отличался очень острым слухом, который «с годами все больше заменял ему зрение. Как меломаны слушают музыку, так Герберт Квандт слушал модуляции голосов, анализируя изменения силы звука, скорость речи и паузы между вопросами и ответами. Причем он делал это и в ответственные моменты отбора руководящих сотрудников, и в повседневной жизни, общаясь с менеджерами, посетителями и коллегами по всему миру», — писал его домашний биограф Трейе.

Руководителя фирмы BMW Кюнхейма Квандт ошеломил однажды во время их совместной беседы с кандидатом на одну из руководящих должностей высшего звена. Под конец беседы Квандт спросил претендента, когда он в последний раз был в отпуске. «Три-четыре года назад», — ответил тот. Квандт предложил ему отдохнуть несколько месяцев, прежде чем начать работу на фирме. Когда потом Кюнхейм поинтересовался, почему Квандт задал именно этот вопрос, то узнал, что он по голосу и манере речи кандидата почувствовал его переутомление.

Квандт был одержим восприятием информации на слух. Так, промышленник записывал на магнитофон телефонные разговоры, чтобы во время последующего прослушивания лучше понять намерения и личность собеседника. Даже его брат не составлял исключения.