Герхард Шредер - Решения. Моя жизнь в политике [без иллюстраций]

«Слонов» было девять: помимо меня — председатели ХДС, ХСС и СвДП, вице-канцлер Йошка Фишер, глава фракции СДПГ в бундестаге Франц Мюнтеферинг и премьер-министры трех земель. Я был рад, что согласия все-таки удавалось достигать, несмотря на то что все-таки нам пришлось проглотить и несколько горьких пилюль. Так, под давлением ХДС и ХСС нижнюю ставку налога установили не в 15 процентов, а в 16, и верхнюю не в 42, а в 45 процентов. Таким образом налоговые послабления были уменьшены наполовину. Кроме того, опять-таки под давлением ХДС/ХСС, не удалось единообразно решить вопрос о распределении обязанностей между отделами по вопросам труда и муниципальными органами при выдаче «пособия по безработице II», что совсем запутало схему. Предполагалось урегулировать это позднее, по ходу дела, однако трехлетний опыт последовавшей практической работы доказал, что это было большой ошибкой.

Источником тайной радости стал для меня результат, полученный в ходе переговоров по одному из важных пунктов: даже профсоюзы, как выяснилось, при определенных обстоятельствах можно расшевелить. ХДС/ХСС хотели специальным законом зафиксировать оговорки в тарифном праве, с тем чтобы облегчить достижение соглашений при заключении тарифных договоров на предприятиях. Но Юрген Петерс (лидер профсоюза IG‑Metall) и Мартин Каннегиссер (президент союза предпринимателей Gesamtmetall), испугавшись вмешательства сверху, вдруг очнулись, объединились и предложили собственную стратегию. Они не желали, чтобы законодатели лишили их свободы действий, и заявили, что сами позаботятся о том, чтобы в тарифных соглашениях было обеспечено больше возможностей для компромисса. Кстати, именно этого я и добивался, когда в «Союзе ради работы» предлагал им конструктивное взаимодействие, однако в одиночку мне это не удалось — и вот пожалуйста: противники по тарифным баталиям сами взялись за ум! И наконец 19 декабря выработанный согласительной комиссией компромисс был сначала утвержден бундесратом, а затем и принят большинством голосов в германском бундестаге. Реформы, предусмотренные программой Agenda‑2010, как и планировалось, могли вступить в силу 1 января 2004 года.

Год 2003‑й выдался крайне нервным и выматывающим. Он потребовал полной отдачи не только от меня, но и от всех моих соратников по работе в правительстве, во фракции и в Ведомстве канцлера. Вопреки всем препятствиям мы сумели убедить своих противников и, использовав политическое большинство, придать запланированным мероприятиям силу закона. В этом отношении я располагал всеми основаниями для радости. Но вместе с тем большую озабоченность вызывали мысли о том, как сложится год грядущий. Нельзя было предсказать, насколько упорными окажутся наши былые критики: ведь коренные изменения не всегда приводят к быстрым и позитивным результатам — чтобы эффективность мероприятий столь огромных масштабов начала проявляться, требуется время. Я полностью отдавал себе в этом отчет. Встречая Новый год, задавался я и вопросом: надолго ли хватит терпения у моих сторонников?

Первые признаки нестабильности были заметны еще в ноябре 2003 года — на очередном партийном съезде СДПГ в Бохуме. Этот съезд — а на нем, между прочим, Ганс-Йохен Фогель выступил с поздравлением в связи с сорокалетием моего членства в СДПГ и сказал в мой адрес много хороших слов — был весьма показательным: во многих отношениях он нес на себе отпечаток борьбы вокруг программы Agenda‑2010. И разногласия оставили свой след. Правда, тогда мои противники не отважились открыто восстать против председателя партии и федерального канцлера: результат голосования по моей кандидатуре — около 80 процентов голосов — можно, с учетом предшествовавших споров, считать хорошим. Но вот Вольфганг Клемент, мой заместитель, занимающий самый ответственный для проведения предстоящих реформ министерский пост [50] Вольфганг Клемент занимал пост министра экономики и труда. , получил только 56,7 процента голосов. А Олаф Шольц, генеральный секретарь партии и мое доверенное лицо, был буквально наказан за лояльность к моей политике и ко мне лично — за него проголосовало 52,6 процента участников съезда. Это явно свидетельствовало о том, что немалая часть социал-демократов еще не готова сплотиться и обеспечить надежную поддержку политике реформ.

Я все отчетливее сознавал, что для работы по двум направлениям моих сил не хватит: необходимо было обеспечить решительную и наступательную политику реформ и в правительстве, и в партии. Большинство партийных лидеров, ведущих функционеров СДПГ, вероятно, могли бы — пусть даже против своей воли — следовать за федеральным канцлером, чтобы не вынуждать его отказаться от занимаемого поста. Но, не будучи внутренне убеждены в правильности избранной политики, они не могли стать ее искренними сторонниками и поэтому не проявляли готовности быть ее проводниками в обществе. Да, в связях с общественностью проблема была налицо. Видные члены СДПГ, прежде всего из Гессена, Нижней Саксонии, Саара, и главным образом отъявленные крикуны, остававшиеся в меньшинстве в нашей собственной парламентской фракции, дискредитировали в глазах общественности программу Agenda‑2010, называя ее «антисоциальной», а их заявления жадно подхватывались влиятельными средствами массовой информации. из-за этого убедить людей, что Agenda‑2010 — проект с большим будущим, что он обеспечит возможность сохранить саму субстанцию социального государства, было невозможно. И разумеется, подобная ситуация создавала неуверенность среди избирателей, даже среди тех, кто всегда сознательно голосовал за социал-демократов.

Избиратель рассуждает просто: если уж внутри самой партии есть сомнения и далеко не все социал-демократы убеждены в правильности политики реформ — а реформы, между прочим, сопряжены с определенными трудностями для населения, — то с какой стати им, избирателям, поддерживать такую политику? Кроме того, стратегия весьма заметной части левого крыла СДПГ была направлена на создание ситуации, при которой реально могла возникнуть новая партия левых. Я понимал, что разлад между мною и частью СДПГ можно преодолеть, только если удастся улучшить взаимопонимание между партийным руководством и ведущими функционерами. Чтобы наладить отношения, требовалось создать более близкую эмоциональную атмосферу. Но тогда возникла бы новая трудность: меняя стиль работы и стиль общения, нельзя допускать изменений в содержательной части политики — по той простой объективной причине, что в противном случае теряются основания для доверия федеральному канцлеру.

Чтобы сконцентрировать силы на руководстве правительством, я должен был отказаться от руководства партией. По моему глубочайшему убеждению, в партии был лишь один человек, обладающий личным авторитетом, достаточной стойкостью и лояльностью — Франц Мюнтеферинг. В моем первом кабинете Мюнтеферинг занимал пост министра транспорта, строительства и жилья, а в конце 1999 года — после ухода Лафонтена — он вернулся к партийному руководству в качестве генерального секретаря. С началом второго срока нашего пребывания у власти он стал председателем парламентской фракции СДПГ. В январе 2004 года я посвятил Мюнтеферинга в свой план: передать ему руководство партией. Мое предложение он встретил чуть ли не с испугом, во всяком случае ответил он решительным отказом. Он считал, что тем самым начнется мой постепенный отход от дел и позиция главы правительства на важной стадии проведения реформ будет ослаблена. Конечно, такой аргумент произвел на меня впечатление. Я вновь погрузился в сомнения, тем более что мне нравилось быть председателем партии. Если учесть мою биографию, то упреки в том, что мне, дескать, не хватает эмоциональной связи с партией, которые часто раздавались в нашем обществе, совершенно безосновательны.