Йохан Кройфф - Моя жизнь

К сожалению, все пошло не так, как я надеялся. Новая организационная структура предполагала, что моя роль совета утрачивает всякий смысл, поскольку у меня не было бы никакого влияния, а значит, формально я никак не мог внести свой вклад в работу. В результате я не мог обратить вспять процесс, когда он вновь пошёл не тем путём. Тем временем некоторые люди начали занимать стратегические позиции для продвижения своих собственных интересов. Я же считаю так: раз ты занял какое-то место и обладаешь определёнными качествами, используй их ради общего блага. В моей жизни в менеджменте я всегда говорил то, что думал, и общался со своими коллегами о будущем до того, как решить, что каждый из нас будет делать. Теперь я не мог делать то же самое.

На контрасте в «Барселоне», где на протяжении пяти лет работы Франка Райкарда проходила реорганизация клуба, с самого начала было чёткое понимание происходящего. Когда дела шли хорошо, мне звонили реже, чем когда всё шло не по плану. Так и должно быть. Если что-то нужно разрешить, достаточно лишь одного телефонного звонка. Но в «Аяксе» складывалось ощущение, что они только и делают, что проводят собрания. Почти что с самого первого дня, когда я занял пост советника, менеджмент клуба обращался ко мне крайне редко, хотя, даже находясь на расстоянии, я видел, что у них разногласия по поводу того, как можно задействовать мою роль в процессе.

Конечно, у «Барселоны» был Райкард, чья футбольная методология и менеджерский опыт давали огромное преимущество. А потом на его место пришёл Гвардиола, возглавивший первую команду «Барселоны» в 2008 году. Я тренировал их обоих, тогда как в том поколении футболистов «Аякса» не было ни одного человека, которого бы я тренировал и воспитывал. Даже в плане тактики они все получали образование в стране, чьим преимуществом никогда не была тактическая выучка: Ван дер Сар играл в Англии; Овермарс тоже; всё английские методы. А англичане никогда не были мастерами по части тактики, потому не стоило ожидать, что мои тактические рекомендации будут взяты на вооружение. Поэтому то, что происходило в «Аяксе», в футбольном смысле мало соотносилось с моим видением игры.

Были и другие неработавшие аспекты «Плана Кройффа», который являл собой новое техническое видение «Аякса». Моё имя стояло в названии плана, но на деле никакого плана не существовало, потому что моё видение было сформировано опытом, приобретённым мной во время работы под началом таких мэтров, как Ринус Михелс и Яни ван дер Вен, и идеями, которые я сам накопил, будучи тренером. Чтобы «Аякс» мог добиться успеха, требовалось сначала заложить крепкий фундамент, который бы сильно облегчил клубу задачу проведения улучшений и ускорения развития. Но, на мой взгляд, «Аякс» провалил задачу внедрения базовых принципов функционирования футбольного клуба топ-уровня, а посему любой план, «Кройффа» или кого-то другого, был обречён с самого рождения.

Когда я начинал карьеру при Михелсе, мы в ходе подготовки к турниру играли матчи каждый день – вместо того чтобы проводить дополнительные тренировки. Целью этого было проанализировать максимально возможное количество разных ситуаций и в то же время увеличить дозировку игровой практики для футболистов. Следуя этому простому и понятному методу работы, «Аякс» мог поставлять миру десятки футболистов мирового класса, и именно по этой причине я всегда работал, опираясь на аналогичные базовые принципы. Как и Михелс, я больше верил в матчи, нежели в тренировочные упражнения, и матчи служили инструментом развития. К примеру, работая в «Барселоне», я часто ставил вратаря Андони Субисаррету на левый фланг полузащиты, чтобы он мог чаще контактировать с мячом. Таким образом я надеялся улучшить его игровые связи с остальными футболистами команды. Современный «Аякс» и мечтать бы не смел о чём-то подобном.

В «Аяксе» существовали правила, на которых он и строился как великий европейский клуб, но теперь наследие этих успехов попросту игнорировалось. Кстати говоря, это не камень в огород Франка де Бура, чей контракт вскоре истекал и чья работа затруднялась массой препятствий.

В 2015 году Михаэлю Кинсбергену сказали, что он не сумел стать адекватным лидером клуба, после чего с ним не был продлён контракт. Я счёл это несправедливым отношением к нему. Он не только сумел заключить лучшую спонсорскую сделку в истории клуба, но и переопределил роль Ван дер Сара в клубе, благодаря чему бывший вратарь стал ценнейшим активом «Аякса». Кинсбергена несправедливо обвиняли в том, что он, помимо прочего, был причиной трений, возникших в техническом центре между Йонком, с одной стороны, и Бергкампом с Овермарсом – с другой. Я не очень-то понимал смысл этого, но такие вещи случаются, и Кинсбергену пришлось искать наилучшие варианты справиться с ситуацией. На мой взгляд, Тео ван Дёйвенбоде, как комиссару с богатым футбольным прошлым, следовало более решительно высказывать своё мнение. Вместо этого меня вынудили просить совет привести прагматичного Тче Ла Линга, чтобы он провёл глубокий анализ положения дел в клубе и попытался разрешить проблему, которая очевидным образом укоренилась очень глубоко.

Я был не одинок в своих опасениях. Вновь стали раздаваться призывы ко мне начать активнее участвовать в процессе управления клубом, но с практической точки зрения это было бы нереализуемо, так как я жил за границей и мог бы выезжать только на три-четыре дня в неделю. В любом случае, это было не тем, к чему я стремился. Принцип, который я всегда озвучивал, работая в администрации «Аякса», был таким: нужно попытаться заложить несколько базовых условий развития, которые обеспечат наилучшую ситуацию для тех, кто стоит во главе клуба, и после этого на основе этого видения решать будущее клуба предстоит уже новому поколению «аяксидов». Я всегда говорил, что ключевым моментом должна стать реализация плана молодым поколением людей. Я знал, что не буду жить вечно, тем более у меня уже начались проблемы со здоровьем.

Доклад Линга, утекший в прессу в конце 2015 года, говорил о том, что фундаментальные качества бывших игроков, задействованных в управлении клубом, были блестящими, но также он свидетельствовал о недостатках, которые игроки устранить не могли потому, что им не хватало опыта даже для того, чтобы обнаружить проблему, не то что устранить её. Лучшее, что они могли сделать, – это периодически признавать, что им нужна посторонняя помощь. В прошлом взять её было неоткуда, но теперь, гласил доклад Линга, были созданы дополнительные каналы поддержки.