Наталья Богуненко - Музруков

Акопов подробно рассказал историю создания комиссии Маленкова. После ухода в 1939 году Акопова в наркомат стали обостряться отношения директора завода Н. И. Коробкова и старшего военпреда, который вынужден был направить письмо в ЦК партии об имевшем место браке орудийной стали и бездействии дирекции по его ликвидации.

Разбор дела комиссией Г. М. Маленкова показал, что действительно предъявляемая артиллерийская сталь не подходит по механическим свойствам. Собственной возможности отливки качественной артиллерийской стали завод не использовал и пошел по пути заказа этой стали на других заводах оборонной промышленности. Тем самым завод ставил себя в положение полной зависимости от поставок со стороны. Такую попытку они сделали, обратившись и на Кировский завод. Как могли, мы доказывали неправильность их действия, предложили послать к ним группу специалистов, которая могла бы помочь освоить отливку нужной стали. Но почему-то уральцы отказались.

Трудности такой отливки заключаются в том, что кислая мартеновская сталь требует точного исполнения всего технологического режима ведения плавки и хороших, чистых по сере и фосфору исходных материалов. Такая сталь широко используется для производства артиллерийских орудий, а также роторов турбин, крупных коленчатых валов, то есть изделий, которые должны иметь высокую механическую прочность вдоль и поперек волокна. Чрезвычайно опасным пороком легированной стали являются флокены (дефекты внутреннего строения стали в виде серебристо-белых пятен в изломе или волосовин на протравленных шлифах. — Н. Б ).

Большое влияние на образование флокенов оказывает повышенное выделение водорода. Образование флокенов можно предотвратить медленным охлаждением стали или изотермическим отжигом. Вот почему на всех заводах для получения хороших легированных сталей без флокенов оперативно построили печи с медленным охлаждением.

В решении комиссии Маленкова было сказано, что дирекция Уралмашзавода не приняла своевременно мер по ликвидации брака орудийной стали и вместо деловой совместной работы с военными представителями по ликвидации брака встала на путь дискуссий и запутывания дела. Наркому Малышеву В. А. предложено было освободить директора завода Коробкова Н. И. от занимаемой должности и укрепить руководство завода.

Вот с этим предварительным багажом знаний о заводе я и поехал на Уралмаш».

Борису Глебовичу как металлургу было ясно, что прежде всего положение надо выправлять на металлургическом производстве. Но Уралмаш — огромное предприятие, в нем множество подразделений и цехов. Какова там обстановка, что нужно предпринять для ее улучшения?

Поезда, даже скорые, в те времена ходили гораздо медленнее, чем теперь. Путь из Москвы на Урал был долгим. Борис Глебович мог и немного отдохнуть, и продумать варианты развития событий.

Из воспоминаний Б. Г. Музрукова:

«В Свердловск выехал я 22 ноября 1939 года в международном вагоне скорого поезда, идущего на Восток. Я оказался один на весь вагон, поэтому хорошо обслуживался и вдоволь напился крепкого чая. Колеса мерно отстукивали расстояние. На душе тревожно. Я думал о друзьях с Кировского, об их заботах и планах, которые мы вместе составляли. На Кировском заводе я проработал десять лет, если не считать командировки в Италию в составе военно-морской комиссии. Полученный мною на заводе большой практический опыт по руководству заготовительными цехами, затем опыт главного металлурга, большой опыт организаторской и политической работы в комсомольской и партийной организациях позволял мне надеяться, что с помощью партийной организации Уралмашзавода мы справимся со всеми трудностями. Я должен по доверию партии и правительства вступить на путь большой хозяйственно-политической деятельности на заводе, который был создан в первую пятилетку усилиями всего советского народа как первенец тяжелого машиностроения — “Завод заводов”.

Были мнения, что создание такого гиганта, как Уралмаш, является ошибкой, что такие заводы неуправляемы. За шесть лет работы Уралмаша на нем сменилось семь директоров, я был восьмым.

Приближалась Пермь. Природа меняется, равнины переходят к предгорьям Урала. Чувствуется, что паровоз тащит состав на очередной подъем с большим усилием, потом быстрый спуск и снова подъем. Не хотелось отходить от окна, так было красиво».

Инженер Музруков не мог тогда знать, что Урал надолго станет для него самым важным местом на земле, что здесь его ждет работа, которой не делал никто и никогда. И что за этой работой у него почти не будет времени, чтобы спокойно любоваться красотой, раскрывшейся за окном вагона.

«На вокзале в Свердловске, — вспоминал позднее Борис Глебович, — меня встретил секретарь заводоуправления. Он выжидательно осматривается и кого-то ждет: “Разве с Вами по службе никто не приехал?” Я говорю: “Нет, я один”. Секретарь был явно удивлен. Они на Уралмаше привыкли к тому, что каждый новый директор привозил и группу своих товарищей, которых ставил на руководящие посты.

Я никогда такого не делал. Я считал своим долгом работать с тем коллективом, который сложился до меня.

Поехали прямо на завод. От города Свердловска до завода расстояние восемь километров. Дорога сравнительно недавно построена, и подведены трамвайные пути. Направо и налево — пустыри, а вот когда я уезжал с завода в 1947 году, то сказать этого уже было нельзя, все было застроено. Годы войны заставили свердловчан в быстром темпе построить новые цеха и заводы.

Наконец приехали на большую площадь перед серым зданием заводоуправления и прошли прямо в кабинет директора завода. По первому впечатлению было заметно, что директор завода Коробков Н. И. любит поговорить, повторяется, мысль не заканчивает. Мы договорились, чтобы он быстро подготовил акт сдачи и приема завода».

На следующее утро новый директор начал самое подробное знакомство с Уралмашем. Главным в этом знакомстве была не беседа с его предшественником Коробковым, а обход завода. И, как он впоследствии рассказывал, сердце его сжалось от тревоги. «Мне стало ясно, что к моменту моего приезда обстановка на заводе сложилась хуже, чем я думал. Производственный план давно не выполнялся, вследствие этого финансовое положение завода было очень тяжелым, буквально наступило банкротство, все возможные ссуды получены и других ждать не приходится. Выход был один: добиться выполнения государственного плана.

Чтобы не терять времени, я попросил главного инженера завода ознакомить меня со всеми цехами, службами главного механика и главного энергетика. Параллельно вечером плановый и производственные отделы знакомили меня с ходом выполнения программы и характеризовали, какие узкие места определились на заводе.