Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

Иначе говоря, нужно пытаться создать команду, которая эффективно работает на любом этапе развития, м.б., с небольшим при смене обстоятельств добавлением “свежей крови”. Всем известны примеры в истории, когда герои войны не находили себе места в мирной жизни. То же может произойти и в вашей команде.

При переходе из одного этапа в другой психологические проблемы неизбежны. Надо уметь их предвидеть и заранее готовить людей, правильно объясняя их новую задачу. Это реально очень тяжелая работа. Здесь успех достигается только с опытом.

Дилетанты и профессионалы, теоретики и практики. Постоянная разборка – кто круче. Тем не менее, все эти люди – необходимые члены вашей команды.

Начнем с дилетантов, вернее, с умных дилетантов. Когда вы “бросаете” классного менеджера на новый бизнес, он становится “умным дилетантом” и у него неизбежно возникает конфликт с профессионалами этого конкретного бизнеса.

Но, не забывайте о том, что за ускоренное развитие мира отвечают именно дилетанты! У них “не замылен” взгляд, а у профи определенный консерватизм – это профессиональная болезнь.

Мне кажется, именно “умный дилетант” способен лучше почувствовать возможный “перелом” рынка и сформулировать новую идею, а вот реализовать ее смогут, если сумеете убедить, как раз профи. В этом, на мой взгляд, и есть разумный баланс.

Отсюда проза жизни: “Можно развивать консервативную идею новаторскими методами, но развивать новаторскую идею новаторскими методами – это вряд ли, чудес не бывает”.

То же касается теоретиков и практиков. Эти люди смотрят на один и тоже предмет с разных углов зрения, исходя из собственного опыта. Для верного решения – оба мнения необходимы.

Мужчины и женщины – кого брать на работу? Я считаю, что нет никаких ограничений по половому признаку.

Единственный критерий – профессиональные качества. Конечно, существуют психологические отличия мужчин и женщин. Бывают и служебные романы (к слову, не мой случай). Но учет этого уже относится к вопросу профессионального управления коллективом в целом, а не к сути вопроса.

Хотя я признаю, что конкурентные преимущества мужчин и женщин при определенных обстоятельствах отличаются. И довольно часто не в пользу мужчин. Какие именно? Этот секрет оставлю при себе.

Смена команды – это очень нелегкий процесс. Однако делать этот шаг иногда необходимо. Это происходит при увеличении размеров бизнеса, при изменении стратегии развития бизнеса, при переходе в новый бизнес etc.

Не претендую на большую оригинальность. Главное, что могу посоветовать я – старайтесь расставаться с теми, с кем вы работали, хорошо. Я вообще считаю, что лидер обязан идти в этой ситуации на больший компромисс, чем человек из его команды. Даже в том случае, если у вас есть реальные претензии к вашему сотруднику. Жизнь длинная, нормальные отношения еще не раз пригодятся.

Предлагаю некоторые возможные решения из личного опыта.

– Сотрудник “не тянет”. Не выдерживает конкуренции или темпа.

Перевести на другую позицию (ниже). Лучше быть хорошим начальником отдела, чем плохим “замом”. Или отпустить, объяснив причины. Во всех случаях надо говорить только правду – жалеть и искусственно “тянуть” – плохо. В таком случае вы не даете человеку возможность определиться в жизни и занять свою “нишу”. Особенно важно и тяжело правильно поступить, если речь идет о друге.

– У сотрудника “не горят глаза”.

У всех “гореть глаза” и не должны. Если человек не вписывается в ваш ритм и не нравится, то это еще не аргумент для расставания с ним. Главный критерий – роль вашего коллеги в команде. Если он играет системообразующую роль, добавляет команде – терпите, это ваша работа лидера. Нет гарантии, что новый сотрудник, нравящийся вам лично, будет лучше для команды.

– Шантаж “незаменимых” профессионалов.

Вообще, если такое случается, т.е. вас пытаются шантажировать своим уходом сотрудники, то у вас либо слабая система (нет внутренней конкуренции), либо конфликт в коллективе.

Мой вариант, отпустить немедленно, даже если будут проблемы. К тому же, легкий стресс всегда неплохо помогает саморазвитию и движению команды.

Если это происходит на постоянной основе, значит вы не первый руководитель – займитесь чем-нибудь другим.

– Сотрудник получает лучшее предложение на рынке.

Отпустить, если есть полноценная замена.

Проанализировать причину ухода. Это может быть сигналом к уже назревшим изменениям. Надо проанализировать уровень оплаты вашей команды и условия рынка.

Но также не забывайте, что возможно перед вами будущий лидер, особенно если в команде есть конфликт по его поводу.

Думаю, сильно вас не удивлю, если скажу, что мотивация команды – это сложный многофакторный процесс. Его невозможно как-то “застабилизировать”. Невозможно раз придумать и навсегда ввести какую-то одну систему мотивации. Все постоянно развивается и изменяется. Как бизнес, как сама жизнь и, конечно, сам человек. На разном этапе разные факторы имеют решающее значение. Зависит это и от размера бизнеса, и того состояния, в котором он находится: бурный рост, кризис или эволюционное развитие.

Из моего опыта могу порекомендовать несколько важных элементов мотивации. Привожу в порядке форму лирования по ходу подготовки темы, а не значимости. Думаю, что так и лучше. Каждый сможет расставить свои приоритеты. Ведь ничто не заменит “личные настройки”.

– Обязательно должна существовать общая стратегическая идея, которую разделяет вся команда независимо от роли каждого человека. Эта идея должна “зажечь” ваш коллектив. В “Норильском никеле” была сформулирована такая: наша Компания – мировой лидер! Для топ-менеджеров – это капитализация, прибыль, место компании в мире, доли мирового рынка по группам металлов и т.д. Для рабочего – заработная плата, новая техника, безопасность рабочего места, удобная рабочая одежда, комфортные бытовки и столовая. Сразу скажу, все получалось очень непросто и не сразу.

– Личный пример руководителей – важнейшая мотивация сотрудников. При этом помните, что ваши привычки не должны распространяться на вашу команду.

– Материальное вознаграждение безусловно играет свою роль. Здесь необходимо выверено сочетать постоянную оплату, переменную (бонусную) часть, а также некоторые выплаты, которые делаются из прибыли для всех сотрудников – например, пенсионные программы и некоторые социальные пакеты. Как сочетать – это как раз вопрос ваших “личных настроек” как руководителей.

– Сопричастность личного и командного успеха. Считаю очень важным совместно преодолевать неудачи. Это – стимул к дальнейшему развитию. В командной работе не должно быть побед и поражений – должны быть правильные выводы и приобретение жизненного опыта.