Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

– Лидер должен быть равноудален от членов своей команды. Конечно, все живые люди и есть симпатии и антипатии. Но об этом знает только сам лидер. При нарушении баланса неизбежны конфликты. Если хотите проверить какой вы “равноудаленный”, проведите тайное анкетирование сотрудников – кто у вас любимчики! Результаты в любом случае будут очень любопытные. Если же они не совпадут с вашими действительными пристрастиями – поздравляю!

– Важный элемент мотивации – внутренняя конкуренция в коллективе. В том числе использование индивидуальных человеческих комплексов в качестве стимула для личностного развития.

– Команде необходимо постоянное ощущение роста, развития и возможностей карьеры.

– Развитие корпоративных правил, духа, как сейчас говорят. Я бы сказал – культура отношений в коллективе. В числе прочего важны и корпоративные праздники, и общие интересы за пределами работы. В моем случае – это спорт.

Создание команды и достижение успеха – вечная тема. Думаю, что не сильно удивлю вас, предложив такой тезис: “Единых правил нет”. Что есть? Есть некоторые общие правила или принципы плюс жизненный опыт. Если этот сплав оказался драгоценным – вас ждет успех.

Я думаю, что вообще ни одна конкретная модель или составленная по каким-то строгим конкретным правилам команда не может 100% гарантировать успех. Это можно сравнить с воспитанием. Родители могут дать детям образование, культуру, деньги, но вряд ли успех. Готов поделиться своим драгоценным сплавом (жизнь + книги).

Я считаю, что лидер несет моральную ответственность за всех и за все. Лидер является главным стратегом и третейским судьей. Именно он разрешает конфликты. Лидер не должен перекладывать свои привычки на свою команду.

Если работаешь 12–14 часов в день (мой вариант), это не значит, что все должны “гореть” на работе. Должен быть баланс тех, у кого “горят глаза”, и тех, кто работает с 9 утра до 6 вечера и просто классно делает свою работу.

Есть такая “теория звезд и пахарей”. Приведу пример из футбола: когда «Real Madrid» собрал в своем составе всех звезд – команда просто перестала играть.

Лидер должен давать право на ошибку. Это особенно важно, когда идет работа над воспитанием прeeмника – первого номера. Интересно, что конфликтность человека (если он – профессионал) – важный сигнал: возможно, это новый лидер.

Первый номер отличают: харизма, интуиция, профессионализм. Часто достаточно хотя бы одной черты из перечисленных. Но только в том случае, если она очень сильно развита. Лучше, конечно, все три.

В принципе, в крупном бизнесе всегда существует разрыв между лидером и сотрудниками. В связи с этим я выделяю две модели взаимодействия лидера с командой:

– Лидер – миф. Он “все видит, все знает”, но его почти не видно.

– Лидер – человек. У него – живой прямой контакт с любым уровнем сотрудников. Этот вариант – более тяжелый, нужно всегда доказывать, что ты на уровне. Я – за второй вариант.

Подбирая заместителей, я исхожу из того, что мой зам должен быть намного сильнее меня по своему направлению.

Считаю, что лучше подбирать руководителей из своей компании, если нет в компании, выходить на рынок. Но при этом, продвигая специалистов из своей компании, надо всегда сравнивать их компетенцию с предложениями рынка. Брать нужно лучших, и своих только при прочих равных условиях.

В целом, у меня “мозаичный” принцип подбора людей и их ориентации на задачи. Если вы действуете по этому принципу, то постепенно складываете цельную картину из отдельных ярких кусочков. Некоторых нет – надо искать, некоторые не ровно лежат или не в том месте.

Картину надо довести до рабочего состояния и постоянно совершенствовать в процессе.

Как мои сотрудники используют мои комплексы? … Пусть пользуются по полной программе. Если смогут. Конечно, всем приятно, когда их хвалят, а не посылают. Не надо терять связь с реальным миром. Не надо врать себе. Зависимость вашего подчиненного от вас все равно всегда больше. Вот и конкурируйте со своим окружением за себя любимого. Очень занятная игра. Играть придется всю жизнь.

Отдельно хочу отметить проектный бизнес, который может существовать в рамках и больших, и средних компаний. Здесь, с моей точки зрения, лучше всего использовать outsourcing, привлекать специалистов на непостоянной основе. Если вы привлекаете на проектную работу специалистов на постоянной основе, то проектная группа, скорее всего, начнет искать себе работу внутри компании.

Как защититься от риска в бизнесе, чтобы чувствовать себя спокойно? Сейчас открою вам очень большой секрет. Никак. Бизнес – это постоянный риск и ответственность. Это не только способ зарабатывать на жизнь, но и сама философия жизни – поуправлению рисками, трудностями, неудачами и проблемами. Это должно нравиться и быть естественным – как дышать воздухом. Нельзя быть спортсменом и не уметь терпеть боль. Тоже касается такой профессии, как бизнесмен. Если хотите спокойствия, рекомендую не заниматься бизнесом – просто найдите себе другое применение и будьте счастливы [88].

Михаил Прохоров, как и многие другие успешные бизнесмены, признает, что для гармонии в жизни только успеха в бизнесе – недостаточно, нужно стремиться быть разносторонней личностью, потому как успех в бизнесе на человеческие отношения не переносится.

Да, «всей еды не съешь, всего вина не выпьешь, всех женщин не узнаешь, но к этому надо стремиться!», – шутит по этому поводу Прохоров, и дает практический совет – надо себя заставлять, активность в социальной и личной жизни рассматривать как важную бизнес-задачу, и тогда постепенно, методом проб и ошибок, придет интерес и «вкус к жизни».

Наш герой демонстриурет такой подход на примере своей жизни. Прослеживается многоликость, многоуровневость – во многих сферах он как рыба в воде. Живет не только работой, и друзей у него много. Все по-максимуму: если гуляет, то гуляет так, что всем слышно (Куршевель, «Аврора»). Вот только в семье еще не реализован, отшучивается: «Для брака мне бы подошла женщина, которая бы могла меня содержать, а это очень дорого».