Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

Грэхем ушел из Fairchild одним из первых, получив в 1965 году во Флориде работу по сбыту и маркетингу в конкурирующей компании, производящей полупроводники. Но Нойс о нем не забыл. Когда он начал искать коммерческого директора для своей новой компании, то первым делом позвонил Грэхему.

"Я раздумывал долю секунды, — вспоминает Грэхем, — а затем сказал: "Конечно".

Он заключил соглашение с Нойсом и Муром 5 июня 1968 года, в день, когда был убит Роберт Кеннеди. Сразу после этого Грэхем вернулся во Флориду, подал заявление на увольнение и позвонил в фирму, занимавшуюся переездами, чтобы отправиться с женой в Калифорнию.

Грэхем сразу же активно включился в работу новой компании. В результате серии телефонных разговоров он добился решения о производстве биполярных схем наряду со схемами, основанными на технологии MOS. Он приводил веские аргументы: для того, чтобы правильно работать в компьютерах, схемам памяти на базе технологии MOS требовались периферийные устройства, именуемые драйверами. Эти драйверы должны быть биполярными. Если Intel не разработает собственные процессы производства биполярных схем, ей придется доверять это другим компаниям. А компании, занимающиеся биполярными схемами, обеспокоенные тем, что технология MOS вытеснит их с рынка, не захотят сотрудничать с Intel. Даже если бы MOS была однозначно выигрышной (чего в тот момент нельзя было утверждать), Intel для выживания (а вот в этом Грэхем не сомневался) необходимо было иметь собственное подразделение, занимающееся биполярниками.

Контракт Боба Грэхема во Флориде требовал от него подачи уведомления об увольнении за три месяца, поэтому, когда он вернулся в Калифорнию, Энди Гроув уже работал там. Это обстоятельство существенно повлияло на карьеру Грэхема в Intel. Он не участвовал в наборе сотрудников первой волны, поэтому десятки инженеров и менеджеров имели дело прежде всего с Гроувом и ему в первую очередь выражали свою лояльность. Кроме того, круг обязанностей Гроува оказался чрезвычайно широким — если бы Грэхем начал работать раньше, этого бы не произошло. Умный и энергичный специалист, который с самого начала берется за трудные дела, обращает внимание на детали, охотно делает то, от чего отказываются другие, может стать гораздо более влиятельным лицом, чем предполагает его должность. А Энди Гроув был крайне обстоятельным человеком.

Как-то осенью 1968 года, когда исследования Intel в области полупроводниковых устройств памяти шли полным ходом, один из первых сотрудников вызвал Боба Нойса в коридор.

— Боб, — сказал он, — мне нужно кое-что спросить у тебя. Я здесь уже три дня, но никак не могу понять структуру этого предприятия. Не мог бы ты нарисовать мне краткую схему организации компании?

Нойс улыбнулся и повернулся к открытой двери. Подойдя к доске, он взял кусочек мела и написал маленькую букву "х", вокруг нее нарисовал окружность, а вдоль нее — еще шесть или семь таких букв. Затем соединил линиями все внешние "х" с центром.

Показав на "х" в центре, он сказал:

— Это ты. А это, — он поочередно ткнул во все внешние "х", так что крупинки мела упали на покрытый линолеумом пол, — это я, Гордон, Энди, Лес, Боб, Джин и все остальные люди, с которыми ты имеешь дело. Такова схема нашей организации.

Нойс сказал это не ради красного словца. В новой компании порядки коренным образом отличались от Fairchild Semiconductor, владельцы которой строго придерживались иерархии и считали, что сотрудники, как офицеры в армии, должны обращаться только к непосредственным начальникам или к непосредственным подчиненным. Считалось верхом неприличия, если подчиненный, не удовлетворившись ответом своего руководителя, обсуждал вопрос с администратором, имеющим более высокое положение.

Нойс и Мур опережали свое время. Они понимали, что для быстро развивающейся индустрии, где мгновенная реакции на изменения — все, где информация должна передаваться как можно быстрее, подход, культивируемый Fairchild, помешает компании принимать правильные решения. Поэтому они хотели создать такие условия, при которых каждый, у кого появилась идея, мог высказать ее, а тот, у кого возник вопрос, не побоялся его задать. Собрания персонала были открыты для всех, кто считал полезным присутствовать на них. Ни один из менеджеров, какую бы высокую должность он ни занимал, не должен отказывать в просьбе о помощи другому сотруднику.

Авторитет лидеров Intel был непререкаем — секретариат постоянно поддерживал его, каждые пять минут шли объявления для доктора Нойса, доктора Мура, доктора Гроува. Они были все время на виду, готовые оказать помощь там, где это необходимо. Если надо было проверить план схемы, обращались к Бобу Нойсу. Если при разработке процесса требовалось узнать поведение транзистора при специфических температурных режимах, Энди Гроув брал с полки свою книгу по физике полупроводников, проверял ключевые уравнения, определяющие поведение вещества, и помогал перевести эти уравнения на язык программирования Fortran. Если не работала часть сложного устройства, снять обшивку и разобраться внутри мог Гордон Мур.

Иногда это приводило к конфликтам. Джин Флэт, руководитель первой производственной линии, стал замечать, что инженеры, которым он поручает какую-либо проблему, связанную с процессом, порой делают что-то совсем другое. На вопрос о причинах они отвечают одно и то же: "Гроув велел мне сделать это". Когда Флэт начинал выяснять отношения с Гроувом (а это обычно проходило на повышенных тонах и на виду у всех), тот говорил, что прямых указаний провинившимся он не давал. Флэту пришлось долго втолковывать Гроуву, что как директор по производству он имеет большую власть, чем ему кажется. Для простого инженера "предложение", исходящее от Гроува, было приказом к немедленному действию. Если от Флэта ожидали выполнения порученных ему обязанностей, с этим надо было покончить. Философия компании, позволявшая всем общаться со всеми, превосходна, но и у нее свои недостатки. Флэт говорил:

— Это замечательно, так как вы получаете множество хороших идей. Но устное указание не должно отменяться, если никто не отдавал распоряжения на это.

Первый год существования компании был отмечен регулярными стычками на повышенных тонах, однако проблемы постепенно решались. А в общем, в Intel царила атмосфера свободы и творчества. Любой инженер мог сделать заказ на покупку оборудования стоимостью до 100 тыс. дол. от имени Intel, не обращаясь к бюрократам из отдела снабжения. На автостоянке компании не было специально выделенных мест для высшего руководства, и тот, кто приезжал раньше, запросто мог поставить машину ближе к входу. В процессе исследований люди чувствовали себя представителями элитного корпуса, ярчайшими и талантливейшими членами команды победителей. Конечно, риск провала существовал. Однако все знйли, что, если дела не пойдут, талантливый инженер всегда найдет себе другую работу. Отсутствие страха перед безработицей позволяло рисковать.