Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

Устройству для нормальной работы требовалось множество периферийных схем, а также три источника питания. Кроме того, так как его временной цикл был непостоянным, то использующая его система должна была к нему приспосабливаться. Когда эйфория от самой возможности производства чипа прошла, руководство Intel начало осознавать, что компания стоит перед лицом кризиса. Если не удастся быстро ликвидировать недостатки 1103-го, они помешают этому технологическому чуду достичь коммерческого успеха.

Intel нашла два способа решения этой проблемы. Первый — немедленно начать программу исследования схемы чипа, чтобы упростить его и улучшить. Однако подготовка шаблонов, опробование нового процесса и переход от образцов к полномасштабному производству требовали времени, поэтому изменение схемы могло принести плоды не раньше чем через пару лет. Второй ответ Intel был более краткосрочным и менее масштабным. Тэд Хофф и Стэн Мэйзор, два инженера компании, на несколько недель прекратили работу над своими проектами, чтобы создать ряд демонстрационных систем. Эти системы, как они надеялись, помогут убедить потребителей, что включить чип 1103 в схемы компьютеров не так уж и сложно. Однако потребители Intel повели себя непредсказуемо. Вместо того чтобы согласиться и делать заказы на 1103, инженеры в компьютерных компаниях, увидев демонстрационные системы, начали просить продать их в промышленных количествах, т. е. они хотели предоставить Intel самой разрабатывать подсистемы, приспособленные для работы сотен отдельных чипов.

Пока Intel взвешивала, стоит ли производить такие интегрированные системы памяти, Нойсу пришла телеграмма. Ее послали Билл Джордан и Билл Регитц, представители старшего руководства Honeywell, компьютерной компании, которая сотрудничала с Intel в разработке первоначального проекта технологии MOS, приведшего к созданию 1103-го. Джордан и Регитц получили удар ниже пояса: их босс неожиданно сообщил им, что расходы на командировки не позволяют им ехать на Международную конференцию по полупроводниковым схемам в Филадельфию, присутствовать на которой считалось необходимым для любого уважающего себя инженера, занимающегося полупроводниками. Поэтому они оба взяли недельный отпуск и за свой счет купили билеты на конференцию. После заседаний они залили свое горе пивом и пришли к заключению, что им обоим лучше работать в Intel, а не в Honeywell.

В телеграмме Нойсу ничего не говорилось о внутренней политике Honeywell; в ней просто задавался вопрос, интересует ли его бизнес-план создания в Intel отдела по производству "систем памяти" — интегрированных устройств, которые компании могли бы включать в свои компьютеры для увеличения объема памяти. Конечно же, ответ был да. Хотя они этого и не знали, телеграмма попала на стол к Нойсу как раз в тот момент, когда он пришел к заключению, что Intel должна не только предлагать отдельные компоненты. По его просьбе Джордан и Регитц переслали ему по почте пять страниц рукописного текста — бизнес-план нового отдела. После этого Нойс и Мур вылетели в Бостон на встречу с ними. Менее чем через месяц Джордан и Регитц переехали с семьями на Западное побережье и приступили к работе над системами памяти в Intel.

В свой первый рабочий день Регитц и Джордан узнали, что планы Intel изменились. Проблема объемов выхода готовой продукции с чипом 1103 оказалась столь серьезной, что компания не могла себе позволить направить усилия их обоих на разработку систем памяти. Одному из них поручалась "полировка дерьма" — проект по доработке 1103-го. Джордан должен был в одиночку организовать новое производство систем памяти. (Почти с первого дня новый отдел назвали MSO — Memory Systems Operations. В Intel очень любили аббревиатуры.)

Переманив одного инженера от разгневанного Тэда Хоффа и еще одного из Honeywell, Джордан вскоре смог совместить наработки по производству систем памяти и по ассортименту продуктов — очень больших коробок, наполненных пластинками схем, на которых были установлены тысячи или даже десятки тысяч чипов 1103, с соответствующими драйверными схемами. Такой способ реализации 1103-го принес Intel два больших преимущества. Первое было чисто количественным: по одному заказу, одному счету и за одну поставку Intel могла получить десятки тысяч долларов. Это стало источником небывалой радости для компании, которая никогда раньше не продавала продукт стоимостью больше 200 дол. Значит, работа торгового отдела Intel могла кредитоваться лучше.

Вторая выгода заключалась в том, что теперь компания могла использовать устройства, которые не соответствовали выпущенной ею спецификации. Когда она продавала отдельные компоненты, то устройства, работавшие медленнее или потреблявшие больше энергии, оказывались бесполезными. А они составляли четверть, половину или даже больше в общем выходе продукции. Теперь Intel могла вставлять эти нестандартные устройства в системы памяти, единственным условием была адекватная работа всего устройства в целом. До половины компонентов внутри него могли не соответствовать спецификации на отдельно поставляемые устройства, а потребители даже не догадывались об этом. Наоборот, за то, что все эти нестандартные компоненты были собраны в законченную систему памяти, они готовы были платить больше.

Дополнительное преимущество бизнеса систем памяти составляла маркетинговая стратегия IBM, прародителя индустрии ЭВМ. Чтобы сделать цену на свои компьютеры конкурентной по сравнению с ценами "семи гномов", IBM устанавливала скромную надбавку на базовый компьютер, а прибыль получала за счет дополнительных устройств, за которыми пользователи обращались через год или два, чтобы модернизировать системы. Это был высокотехнологичный пример того, как делать деньги на лезвиях вместо бритв. Но он открывал возможности и для Intel. Поскольку IBM производила собственные устройства памяти и даже не рассматривала варианты покупки 1103-го у Intel, то почему бы не разработать системы памяти специально для машин IBM и не предложить их напрямую потребителям IBM? Прибыли могли быть потрясающими, а отдел вышел бы на доселе закрытый рынок, на котором продавалось до 70 процентов памяти в мире.

Вступление на почву IBM требовало гораздо больше знаний и аккуратности, чем обычное внедрение нового продукта. Джордан должен был не просто гарантировать приемлемое качество; он не хотел, чтобы кто-нибудь из тех, кто сделал покупку в его подразделении, а не в IBM, в случае брака потерял работу. Джордан также попытался взять на вооружение некоторые отличные услуги, входящие в пакет, предлагаемый IBM. К примеру, отдел должен был разработать систему лизинга, которая позволяла бы компаниям арендовать системы памяти на определенный срок, а затем возвращать их Intel. Все это само по себе сделать было нетрудно, хотя казалось необычным для такой относительно небольшой компании, как Intel.