Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

В 1974 году, когда официальный выпуск чипа 8080 состоялся, Intel занимала пятое место в мире по производству интегральных схем. Артур Рок, венчурный капиталист, нашедший инвесторов, профинансировавших создание компании, уступил свое место председателя совета директоров Бобу Нойсу. Гордон Мур стал президентом и главным исполнительным директором. Энди Гроува, который через голову Эда Гелбаха был переведен на должность исполнительного вице-президента, публично признали третьим членом тройки основателей. В то время как Мур принимал кардинальные решения в области технологии и стратегии, а Нойс разъезжал по стране в качестве главного коммивояжера и одновременно официального представителя, Гроув и формально, и неформально отвечал за внутренние дела компании.

Наибольшую известность приобрела введенная Гроувом в Intel процедура под названием "конструктивная конфронтация", вошедшая в систему ценностей компании и изучаемая на внутренних учебных семинарах. Она требовала, чтобы сотрудники Intel выносили производственные проблемы на общее обсуждение, причем это не должно было вызывать личных обид. Это теоретически. На практике конструктивная конфронтация многим была обязана своему создателю и в точности отражала то, как действовал сам Гроув. Он мог быть резким, агрессивным, конфликтным. Его стихией была борьба. Драка доставляла ему удовольствие. Срывая свой гнев на других, он, казалось, получал положительные эмоции. Один из старших руководителей однажды оказался в его кабинете, когда Гроуву позвонил подчиненный и попросил разрешение потратить деньги на что-то. Гроув сразу же отказал ему, причем разговаривал с незадачливым просителем на повышенных тонах. Затем он бросил трубку и как ни в чем ни бывало продолжил прерванный разговор. "Думаю, до него дошло", — заметил он.

Стиль Гроува неизбежно приводил к тому, что некоторые сотрудники покидали компанию. Однажды Лес Вадаж попросил Джоэла Карпа, позднее ушедшего из Intel из-за того, как загруженность на работе привела к разводу, заменить его на совещании у Гроува. Он был потрясен. "После этого у меня открылись глаза. При мне Гроув кричал на одного сотрудника. Я подумал: "Разве можно относиться к взрослому человеку, как к ребенку?". Этот опыт заставил Карпа прийти к мысли, что он никогда не хотел бы иметь дело с менеджментом. "Я думаю, на нас достаточно кричали в детстве наши родители. Теперь мы выросли и не должны терпеть подобные ситуации".

Однако не только Гроув задавал тон. Стиль, который Эд Гелбах усвоил в Texas Instruments еще до того, как попал в Калифорнию, был, наверное, не менее грубым. Остальные кого Гелбах привел в коммерческий отдел из Texas Instruments, в частности Джек Карстен, также славились жесткой и язвительной манерой разговаривать. Но именно Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой выполнить их было невозможно.

Для контроля за своими менеджерами Гроув использовал два метода. Во-первых, бюджет: он настаивал на скрупулезном, регулярном бюджетном процессе, в ходе которого генеральные менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля, подсказанный компании в самом начале консультантом по менеджменту, состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять среднесрочные цели и предоставлять список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.

Контроль Гроува цементировался системой регулярных собраний. Некоторые относились к собраниям как к интеллектуальному и эмоциональному излишеству, которое скорее мешало бизнесу, чем помогало. Но Гроув был непоколебим. Позднее, в своей книге " High Output Management ", он дал краткое объяснение, почему он считал собрания столь важными. По его мнению, работа менеджера "состоит в том, чтобы предоставлять информацию и ноу-хау, а также внушать смысл избранного метода обращения с вещами тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний… Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу".

Гроув практиковал несколько типов совещаний. В частности, в совещании "один на один" каждый сотрудник раз или два в неделю встречался со своим непосредственным начальником, при этом обсуждались и маленькие, и большие проблемы. Здесь определялись цели и ключевые результаты, ход выполнения задания, а также подавались письменные отзывы о работе. Поначалу Гроув зачитывал отзыв, написанный им, на совещании и, уходя, вручал сотруднику копию. Позднее он изменил эту практику и начал посылать отзывы сотрудникам за день или два, чтобы они могли обдумать информацию и ответить на нее в ходе совещания "один на один".

Гроув также убедил кадровый отдел Intel установить стандартную систему классификаций и рейтингов. Рейтинг означал, что большинство сотрудников Intel относились к одной из четырех категорий по результатам работы: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожиданий". Вскоре это так внедрилось в сознание компании, что сотрудники Intel того, кто плохо работает, могли запросто назвать "не оправдывающий". Классификация означала, что каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его или ее по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Повышение зарплаты и, что более существенно, вознаграждение в виде акций определялись этой системой. Поскольку стоимость акций Intel в последнем квартале 1975 года выросла до 88 дол. за штуку, акции, полученные всеми профессиональными сотрудниками, оказались наиболее существенным элементом в общей системы оплаты.

Другой тип совещаний назывался MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента). В этом случае группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о их сильных и слабых сторонах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель MOMAR состояла в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. Гроув надеялся, что такая система станет также источником бесплатных консультаций, когда талантливые менеджеры из одного подразделения помогут решать проблемы другого. Еще более важным он считал, чтобы люди относились к этим отчетам как к вопросу самодисциплины. Только в том случае, если вы способны так сформулировать вопросы, стоящие перед вашим бизнесом, чтобы их поняли другие, можно считать, что вы сами их понимаете.