Тим Джексон - Intel: взгляд изнутри

Кампания "Intel Inside" все это изменила. От позиции нейтралитета в отношении крупных и малых компаний Intel теперь, видимо, перешла к использованию своих маркетинговых средств для помощи мелким компаниям в завоевании большей доли рынка за счет более крупных компаний с большими накладными расходами и рекламными бюджетами. Тут не могло быть двух мнений по поводу того, пытается ли Intel заставить потребителей принимать решение о покупке, исходя из процессора, или нет. Если да, то кампания снижала ценность средств, которые IBM, Compaq и другие вкладывали в свои торговые марки. Более того, кое-кто в компьютерной индустрии считал, что у Intel есть и скрытый мотив: снижая тенденцию к концентрации в индустрии ПК, компания сохраняла своих потребителей более мелкими, разобщенными и менее способными противостоять ее господству.

Первой из крупных производителей ПК взбунтовалась Compaq. Сборщик ПК, базировавшийся в Хьюстоне и полностью восстановивший силы после понесенных убытков благодаря умелому руководству Экхарда Пфайффера, ранее возглавлявшего предприятие в Европе, оказался наиболее чувствительным к посягательствам со стороны торговой марки Intel. Когда рейтинг Compaq среди потребителей повысился, компания сделала предупредительный выстрел в сторону Энди Гроува, купив несколько микропроцессоров у AMD и начав переговоры с другими производителями чипов с целью оценки качества и совместимости их продуктов. Затем компания стала открытой. На торговой выставке и конференции в Европе Пфайффер повел публичную атаку против Intel и ее новой маркетинговой кампании, давшую заголовки компьютерной прессе по всему миру. Линия фронта в борьбе за потребителя была очерчена: Intel против гигантов компьютерной индустрии.

Задолго до того как стать президентом Intel, Энди Гроув сделал одно показательное замечание Терри Опдендейку, менеджеру, следившему за срочной разработкой чипа 8086. "Терри, — сказал он, — принято считать, что люди по своей воле будут делать хорошо, а не плохо. Я же думаю, они будут делать плохо, а не хорошо".

К концу 80-х подход, который он выявил в этом наблюдении, был заметен во всем, что делала Intel. Гроув был не из тех лидеров, которые вдохновляют войска на линии фронта и полагаются на свое умение повести их за собой. Он больше походил на пастуха, который посохом показывает стаду, куда идти, но при этом держит и собак, кусающих за ноги любую овцу, направившуюся в другую сторону.

Гроув избегал наиболее очевидных соблазнов. В быстро меняющемся компьютерном бизнесе любая попытка центра принимать решения за людей на местах была обречена на провал. Старшим руководителям Intel не хватало не только технических знаний, чтобы решать вопросы о функциональности чипов, но и простого знания рынка, а именно того, какому потребителю какие условия нужно предложить. Нарушение золотого правила, гласившего, что принимать решения следует на возможно более низком уровне, делало компанию более неповоротливой и менее чуткой — а это прямой путь к забвению. Гроув хорошо знал это.

Тем не менее он считал, что передача решений вниз не должна вести к потере контроля. От менеджеров Intel требовалось проявлять инициативу и решать большинство вопросов самостоятельно, не передавая их выше, а формируя временные комитеты равных, возглавляемые "царем", для решения конкретных проблем в масштабах компании. Однако в Intel все еще существовал строгий процесс формирования бюджета, который требовал от всех, начиная со среднего управленческого персонала и ниже, регулярно представлять прогнозы расходов и сбыта и немедленно докладывать о неточностях и отклонениях от плана. Еще до наступления эпохи систем клиент/сервер финансовые функции в Intel выполнялись столь эффективно, что подробный ежемесячный финансовый отчет руководства всегда можно было получить уже через три дня после завершения месяца.

Но наиболее мощным орудием системы контроля Гроува были персональные стимулы — вознаграждения за успехи и наказания за неудачи. Основным вознаграждением за успех являлись льготы по акциям. Система льгот Intel была одной из самых разветвленных в промышленности США по количеству охваченных сотрудников — более пяти тысяч человек уже в 1984 году. Поскольку стоимость акций компании впечатляюще росла — с 23,50 дол. за акцию из первоначального выпуска в 1971 году до 4385 дол. в июне 1993 года (если привести в соответствие дробление акций), — все признали льготы главным стимулом. Инженер, получивший 1000 льготных акций первоначального выпуска и продержавший их в течение двадцати двух лет, заработал бы 5 млн. дол. Десятки сотрудников за свою карьеру получали вдвое большее количество; еще около тысячи сотрудников Intel могли заработать на своих акциях по миллиону каждый. В результате такой необычайной щедрости тысячи сотрудников Intel готовы были мириться с более строгой регламентацией, большими неудобствами и унижениями, отсутствовавшими в других компаниях. Тим Мэй, своенравный ученый, который открыл проблему альфа-частиц, придумал афоризм, изящно описывающий эту ситуацию. "Растущая цена акций, — любил повторять он, — лечит все раны".

Кроме того, система льгот позволяла Intel проводить политику, к которой большинство других компаний даже не пыталось прибегать, — политику "вторичной переработки". Когда Энди Гроув обнаруживал, что менеджер плохо справляется со своими обязанностями, он безо всякого сожаления немедленно переводил его на менее ответственную работу. В других компаниях немногие могли бы смириться с унижением, связанным с понижением в должности. В Intel же, где пара лишних лет работы могла стоить полмиллиона долларов, менеджеры не только мирились с этим, но и старательно работали, стремясь восстановить свой прежний статус. Такая практика стала стандартной частью системы управления Intel.

В Intel также существовала программа научных отпусков: один раз в семь лет сотрудники могли взять оплачиваемый 8-недельный отпуск. Как и система льгот по акциям, которая удерживала персонал от перехода в другие компании, поскольку воспользоваться льготами в полном объеме можно было только после трех лет работы, система научных отпусков специально разрабатывалась для того, чтобы удержать талантливых людей в компании именно в тот момент, когда они могли бы принять решение об уходе. Гроув вначале был против этой идеи, но к концу 80-х, когда все большее число переутомившихся сотрудников стали брать научные отпуска, это оказалось недорогим средством поддержания высокого морального духа.

Система "классификаций и рейтингов", именуемая среди сотрудников системой "проповедования и бреда", создавала напряженную внутреннюю конкуренцию. Каждому сотруднику все еще присуждался рейтинг, хотя система перешла к трем простым категориям: "выдающийся", "успешный" и "требует улучшения", поскольку отдел кадров жаловался, что старая система подверглась обесцениванию и многие менеджеры начали присваивать большинству своих сотрудников рейтинг "превосходит ожидания". Некоторый прогресс произошел также и в отношении равных должностей. Сотрудникам ежегодно сообщали, каков их темп улучшений: выше или ниже среднего. Абсолютная классификация никогда не сообщалась сотрудникам, но Intel хранила записи об этом, так что, когда требовалось провести увольнения, отстающих можно было легко определить и выгнать. Эта система не щадила никого. Если производительность сотрудника начинала снижаться, то никакие прошлые заслуги, никакая длительная лояльная служба не могли помочь ему удержаться. Его рейтинг быстро изменялся на "требует улучшения", ему назначалась 60- или 90-дневная программа коррективных действий, и если не удавалось добиться улучшений, требуемых программой, он мог быть свободен.