Евгений Сапиро - Трактат об удаче (воспоминания и размышления)
- Название:Трактат об удаче (воспоминания и размышления)
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Литагент «Маматов»3f9040b4-ee5d-11e4-a04a-002590591dd6
- Год:2009
- Город:СПб.
- ISBN:978-5-91076-025-1
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Евгений Сапиро - Трактат об удаче (воспоминания и размышления) краткое содержание
В 2001–2002 годах пермская газета «Новый Компаньон» более полугода печатала воспоминания спикера Законодательного собрания Пермской области первого созыва, экс-министра региональной и национальной политики России профессора Е. С. Сапиро. Эти воспоминания стали основой книги «Стриптиз с юмором», изданной в Перми в 2003 году и вызвавшей большой интерес читателей.
Хотя в «Трактате об удаче» присутствуют некоторые сюжеты из «Стриптиза…», он не является повторением или продолжением первой книги. Новая книга – иная по содержанию («пять лет спустя»), по форме и даже по своей философии.
В книге использованы фотографии из личного архива автора.
Трактат об удаче (воспоминания и размышления) - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Так все и получилось, гуманизм оказался оправданным.
Об этом я вспомнил через восемь лет, когда теперь уже руководство обкома КПСС направило меня поднимать «отстающий колхоз» – Пермский отдел Института экономики УрО АН СССР. Несколько сотрудников, которые достались мне «по наследству», не были профильными специалистами. Кандидаты наук Ю. Вешкуров и Ф. Томилов ранее занимали довольно видные руководящие посты, но не удержались на них, а от черновой научной работы отвыкли.
Так как я пришел в отдел не по своей воле, руководством обкома мне был дан карт-бланш на решение кадровых проблем. Заведующий отделом обкома Н. Трофимов, курирующий мою новую «фирму», предложил «профилактировать возможные конфликты» и трудоустроить «поверженных» в другом месте. Помня заповедь о милосердии, призыв А. С. Пушкина и «happy end» с А. Луненковым, я поблагодарил и отказался. И был наказан сполна. «Бывшие» забыли о прежних разногласиях и объединились в очень грамотном саботаже учиненной мной перестройки в отдельно взятом научном учреждении. На их укрощение я потратил не менее года по времени и не поддающийся учету объем нервных клеток.
Придя через три года «во власть», несмотря на остаточные проявления гнилой интеллигентности, больше подобных ошибок я себе не позволял. И другим не советую.
Эффективность и необходимость делегирования полномочий
Делегированием называют передачу вышестоящим (руководителем) задания, проекта или функций для выполнения одному или нескольким нижестоящим (его подчиненным). О важности такого распределения управленческого труда красноречиво говорит название книги известного специалиста по менеджменту Керка Ректора: «Делегировать или умереть» [133].
В западном фольклоре имеется доходчивое подтверждение этой истины.
Два руководителя между собой:
– Коллега, как вы думаете, секс – это работа или развлечение?
– Думаю, что развлечение… Была бы работа – давно бы делегировали.
Однако, когда анализируешь российскую практику исполнения этой истины в политике и бизнесе, то приходится констатировать, что она так же слабо приживается на нашей земле, как кукуруза в незабвенные хрущевские времена.
О причинах бурного произрастания у «них» и хилости у «нас» делегирования полномочий у меня имеется пара версий.
Относительно объективная версия.
Когда перепоручают только (!) работу – это не делегирование, а поручение, нагрузка. Но когда в этом «лоте», кроме работы и ответственности за ее выполнение, присутствуют еще и соответствующие полномочия и ресурсы, то это уже делегирование.
Становление наших нынешних топ-менеджеров пришлось на лихие девяностые годы. Их зарубежные коллеги становились «топами» в атмосфере приоритетности глаголов типа «структурировать», «выйти» (на IPO) [134], «увеличить» (пакет акций), «демпинговать». Для наших более актуальными были глаголы «обналичить», «принести» (что-то, кому-то), «заказать», «кинуть»… Чтобы победить, соответствующие действия приходилось или совершать самому, или уметь противостоять им. У большинства людей, выдержавших эту суровую и затяжную экзаменационную сессию, в плоть и кровь вошло недоверие ко всем и ко всему. Отсюда готовность делегировать лишь те полномочия, при исполнении которых минимизируются риски личного характера. Поделиться заботами по реструктуризации задолженностей, выбиванию лицензии, ребрендингу наш «топ» готов. Но контроль за финансовыми потоками – извините!
Вторая версия сугубо субъективная, которая распространяется не только на наших питомцев бандитского капитализма, но и на изнеженных выпускников Принстона. Степень делегирования полномочий во многом определяется менталитетом, характером конкретного человека.
Среди успешных людей немало тех, кто предпочитает в своем «хозяйстве» контролировать абсолютно все: от миллиардных инвестиций до программы и репертуара корпоративного праздника. Это тот случай, когда выполнение определенных полномочий не делегируется , а поручается под зорким оком шефа.
По отзывам моих знакомых, типичным представителем этой категории является миллиардер Олег Дерипаска. Из руководителей подобного «калибра», которых я знаю лично, к такому стилю тяготеет вице-президент ЛУКОЙЛа и собственник Пермской финансово-промышленной группы Андрей Кузяев.
По своей надежности этот стиль вне конкуренции, но он обладает «всего-навсего» одним недостатком: даже у талантливых трудоголиков в сутках те же 24 часа. О том, что именно этого стиля управления придерживается тот или иной руководитель, можно обнаружить даже внешне: начиная от его приемной и дальше сверху донизу. Трещит по швам график рабочего дня, долго лежат неподписанные документы, в воздухе витает повышенная нервозность…
И при этом они добиваются успеха?
Да! За счет других качеств (грамотности и интуиции, воле и обаянию, работоспособности…), которые перекрывают недостатки «делегирования». Не благодаря сложившейся системе, а вопреки ей.
Меньшую, но не малую часть успешных топ-менеджеров составляют люди с демократическим менталитетом. Наставлениям Керка Ректора и его научных коллег они следуют, не начитавшись книг, а по зову души и… трезвого расчета. «Демократы» действительно делегируют значительную часть своих полномочий «нижестоящим», сосредотачивая свои усилия на приоритетных, с их точки зрения, направлениях работы. Из этого совсем не следует, что они «белые и пушистые» и их легко «обвести вокруг пальца».
Из тех лидеров менеджмента, которых я знаю поближе, такому стилю работы следовал в бизнесе и продолжает следовать в ранге федерального министра Юрий Трутнев.
При наличии нескольких вариантов решения какой-то задачи я всегда пытаюсь сравнить их по всем известным мне параметрам, чтобы в конце концов «ткнуть пальцем» в лучший из них. В данном случае, сравнивая два стиля делегирования полномочий, такой определенности позволить себе не могу.
«Единоначальники» иногда называют «демократов» белоручками или даже лентяями. Со стороны «демократов» я встречных обвинений не встречал. Хотя сочувствие по поводу, что «Сережа шизанулся на мелочевке», слышать приходилось.
Видимо, в соревновании этих двух подходов наиболее справедлив равный счет:
– в первых строчках лидеров политики и бизнеса присутствуют представители обеих команд;
– и у тех, и у других случались громкие «разводы с битьем посуды» с некогда самыми закадычными и надежными «младшими братьями».
Тем более это характерно для «случайных связей». Так получилось у Горбачева с Янаевым, у Ельцина с Руцким. Не будем здесь разбираться, кто из каждой пары первым нарушил «супружеский долг». Очевидно одно: пусть в разной степени, но в конфликте были виноваты обе стороны.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: