Владимир Федорин - Дорога к свободе. Беседы с Кахой Бендукидзе

Давайте посчитаем. Допустим, в мире тысяча ведущих университетов. В каждом учится в среднем 10 тысяч человек, потому что есть большие университеты, а есть маленькие. Получается, что хорошее высшее образование получают от силы 10 % студентов.

На самом деле, даже в первой двадцатке не все вузы дают адекватное образование. Какие-то факультеты у них сильны, какие-то – не очень сильны или очень не сильны. Почему так? Тут как с авиакомпаниями, которые все время находятся в плохом состоянии. Их поставщики и потребители либерализованы, а они сами зарегулированы не только нормами безопасности, но и всякими страновыми регуляциями с разной степенью свободы полетов.

ВФ:Межправительственные соглашения…

КБ:Да-да, все это вместе. И понятно, что если в бизнесе тут свобода, а рядом – несвобода, то там, где несвобода, все время будут проблемы. Поэтому все авиакомпании проходят через стадию банкротства. Они не могут консолидироваться.

С университетами то же самое. Я отношусь к высшему образованию как к бизнесу, а не к чему-то сакральному – хотя многие говорят: «Ах, разве это бизнес?!» А что же это такое, как не бизнес? Это же не церковь? Не церковь. Раз не церковь, значит – бизнес.

ВФ:А разве церковь не бизнес? Корпорация по удовлетворению духовных потребностей.

КБ:Ну даже если церковь можно описать как бизнес, то университет тем более. Конечно, бизнес. Если бы люди работали бесплатно, то я еще готов был бы спорить. А поскольку все они за деньги работают, при этом я знаю, насколько они жадны до этих денег во всех странах… Да, им также интересны ответы на вопросы вроде «а как это устроено», но при этом деньги они считают очень хорошо.

Университетский бизнес очень старый. В отличие от авиакомпаний ему уже тысяча лет.

ВФ:Если брать древние Афины – то и все две с половиной тысячи.

КБ:Я имею в виду не процесс обучения, которому несколько десятков тысяч лет. Я веду отсчет с Парижского университета, Болонского. Две модели: либо студенты слушают профессоров в специальных зданиях, либо профессора принимают студентов на обучение. Победила первая модель. Вторая тоже существует, но маргинально.

Этот бизнес никак не может перестроиться. Нет ни консолидации на национальном уровне, ни трансграничных слияний и поглощений. Почему? Очень много регулирования, один из его видов – языковое регулирование, высокая стоимость входа. Много всего. Хотя понятно, что потребность в консолидации есть.

Посмотрите на такой совершенно неожиданный бизнес, как еда. Как устроен рынок еды? На одном конце – McDonald’s, на другом – haute cuisine , Ален Дюкасс, Жоэль Робюшон. Тут можно за 1,5 доллара съесть гамбургер, а там – за 150 долларов съесть сравнимое или даже меньшее по калорийности блюдо. Вместе с тем последние двадцать-тридцать лет во всем мире consumer goods наблюдается движение, которое называется afordable luxury , когда вы делаете предметы высокого стиля по доступным ценам.

ВФ:Собственно, украинский Forbes я делал в рамках этой же концепции.

КБ:В области питания afordable luxury – это Starbucks. Это популярно, но зайти в Starbucks не зазорно – там можно встретить и миллионера, и студента. Starbucks никак не исключает возможность существования каких-нибудь кофеен, но в принципе он исчерпал идею кофе для массового потребителя.

ВФ:Дальше масштабировать некуда.

КБ:Не масштабировать, в плане качества дальше идти особо некуда. Из всех тех кофе, которые можно сварить не в турке…

ВФ:В Москве отвратительный кофе варят в Starbucks.

КБ:Дорогие рестораны тоже бывают омерзительными. Я столько знаю плохих дорогих ресторанов…

Вопрос – должен ли возникнуть такой Starbucks в образовании? В середине 2000-х я рассказывал об идее afordable luxury старшему вице-президенту John Templeton Foundation (этот фонд одновременно и за свободный рынок, и в бога верит). «Как интересно, – сказал он. – Это идея afordable excellence : чтобы люди могли совершенствоваться, но не единицы, а все».

Понятно, что в концепции afordable excellence университет должен сразу же строиться не как национальная, а как международная корпорация. То есть, скорее всего, обучение должно быть на английском языке – современной lingua franca .

Я думал, что есть вакуум в этом месте. Уже видно, что я был прав, хотя формат оказался немножко другой, потому что afordable excellence будет достигаться с помощью интернета – многопользовательских онлайн-курсов. Я еще не очень понимал про образование, но было понятно, что архаичная модель университета будет разрушаться. Другое дело, что она разрушается гораздо быстрее, чем я это видел. Почему? Потому что никакая вертикально интегрированная модель не выдержала тысячелетия.

ВФ:Католическая церковь пока держится.

КБ:Ну она в какой части вертикально интегрированная? Надо посмотреть, какие там отдельные продукты…

ВФ:Она более сетевая.

КБ:Вертикальная интеграция заключается в одновременном производстве многих продуктов. Может существовать централизованная организация, но очень не интегрированная вертикально. У Nike нулевая вертикальная интеграция. Это не конгломерат, который делает кожу, подметки, шнурки, интегрирует это в конечный продукт, а потом еще и продает. Вопрос в том, интегрированы ли переделы – vertical integration versus vertical separation . Внутри много переделов или мало? Nike – это от силы два передела: разработка обуви и wholesale , оптовая продажа. А производство и даже дистрибуция не ее дело.

Salamander все делала сама, у нее были свои магазины. Но эта модель разрушается или уже разрушилась во всех бизнесах. Многие автомобильные компании лили сталь, чугун, делали краску и шины, собирали двигатели. Сегодня ни одна крупная автомобильная компания не производит детали. Последний divest случился уже в 2000-х годах, по-моему, это был Ford. Теперь ты только разрабатываешь и собираешь автомобили. У Nike сборки, кстати, не осталось, их кроссовки собирают другие люди.

В нефтяной промышленности сто лет назад компании тоже были вертикально интегрированными. Такие хотели построить в России в 1990-е, тоже архаичная структура – хотя тогда она, может быть, была оправдана в силу момента. Компании сами производили буровые, долота, цистерны, бочки, добывали, продавали, но постепенно каждый из этих переделов становился самостоятельным бизнесом. Сейчас уже понятно, что нефтяная компания – это инструмент по взятию риска. В принципе, если у вас много денег, то можно быть нефтяной компанией, ничего больше не имея…

ВФ:Добыча нефти как финансовый инжиниринг.

КБ:Да. Вам не надо владеть ни буровыми, ни трубопроводами, ни цистернами, ни танкерами, достаточно иметь деньги, чтобы принимать риски при разработке месторождения.