Виктор Козлов - Российская атомная энергетика за рубежом

Политика обучения и повышения квалификации персонала в объединении была основана на следующих принципах.

Во-первых, высшее руководство фирмы вовлечено в процесс образования. Каждый из руководителей несет ответственность за свой служебный рост, свои профессиональные качества, а также за развитие своих подчиненных. Если работника посылают на переподготовку, то его непосредственный руководитель должен участвовать в формулировании целей обучения. По мере прохождения учебного курса руководитель должен внимательно оценивать результаты и принимать решение относительно продолжения учебы. Роль руководства состоит в том, чтобы помогать сотрудникам и поддерживать их.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать корпоративным задачам, производственной и рыночной стратегии. При этом использовались два способа организации учебных программ внутри организации: либо берется горизонтальный слой сотрудников, которые проходят один и тот же курс обучения, раскрывающий в целом содержание новых задач и функций хозяйственной деятельности, либо вертикальный слой (какая-то структурная единица, например отдел, все сотрудники которой, включая руководство, направляются на обучение). В обоих случаях должен соблюдаться принцип «сверху вниз», когда инициатива организации обучения идет от высшего руководства.

В-третьих, обучение работников может быть успешным, если оно тесно связано с индивидуальными планами работы. Руководители оценивали цели, которые человек ставит для своего развития и карьеры в этих планах. В частности, оценивалась реалистичность постановки целей и их достижения. На основе агрегированного подхода составлялся своеобразный рейтинг, который увязывался с планами перемещений в организации. С этим рейтингом и с программами обучения сотрудников соотносились личные планы повышения квалификации.

В-четвертых, тщательно оцениваются результаты обучения. Для оценки результатов по ряду параметров используется количественная шкала. Сначала проверялась непосредственная реакция участников сессии: насколько им понравилось содержание учебного курса, была ли программа интересной. Далее важно было проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. И если результаты оценки по этим критериям неудовлетворительны, разрабатывались новые программы обучения.

В ходе учебы могли выявиться новые индивидуальные цели производственной деятельности. Это имеет значение в тех случаях, когда руководители последовательно контролируют обучение подчиненных и содействуют получению наивысших результатов.

Что касается качественных ориентиров компании, то таковыми являются профессионализм, навыки коммуникации и технические навыки.

Профессионализм понимается прежде всего как способность разбираться до мелочей в специальных областях, в частности в управлении.

С целью повышения профессионализма были разработаны программы обучения действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом, рабочим временем, проведению переговоров. Специальные программы помогают проводить оценку подчиненных. Ряд курсов касается корпоративной этики и моральных аспектов бизнеса. Другие программы расширяют кругозор и обогащают навыки финансового анализа деловых решений, взаимодействия с потребителями, позволяют проанализировать причины потерь некоторых из них.

Навыки коммуникации – важнейшее условие эффективной деятельности. В ходе обучения слушатели учатся формам общения, узнают о пассивных и активных коммуникациях, о правильном написании деловых писем и документов. Большой упор делался на развитие способности выслушивать и понимать собеседника. Занятия для начинающих проводились отдельно. Особое внимание обращалось на организацию коллективной работы и групповую динамику с пониманием интересов команды.

Технические навыки необходимы при интенсивной модернизации фирмы, активном внедрении новшеств.

В центре внимания организации находится фигура менеджера, который выступает как сильнейшее оружие в условиях жесткой конкурентной борьбы. Менеджеры такого типа должны сочетать в себе, с одной стороны, способности разбираться в общих вопросах глобальной стратегии и корпоративной политики, организационного поведения, диверсификации хозяйственной деятельности, нововведений, руководства человеческими ресурсами, а с другой – углубленную профессиональную подготовку в конкретных областях знаний, навыки практического решения текущих проблем, работы с персоналом, анализа необходимой информации и экспертизы. Это относится как к широкому кругу управляющих по производству, финансам, маркетингу, так и к работникам кадровой службы объединения. Первые помимо прочего усиливают внимание к вопросам взаимодействия персонала, интеграции деятельности подчиненных, поддержания энтузиазма и новаторской инициативы. Вторые наряду с навыками кадровой работы овладевают видением динамичных изменений в развитии фирмы, внешней среды, человеческих ресурсов. Становясь членами команды при принятии важных решений, эти руководители должны хорошо понимать свою роль как советников руководства объединения и консультантов других функциональных служб, чувствовать ответственность за экономическую эффективность кадровой работы, необходимость использования человеческих ресурсов в соответствии со стратегическими планами фирмы.

В апреле 1999 г. в АСЭ, в рамках программы обеспечения качества атомных электростанций, была утверждена процедура подготовки персонала по вопросам обеспечения и контроля качества, которая помимо подготовки и аттестации персонала устанавливала порядок оценки и его начальной, и последующей профессиональной подготовки.

Ее цели:

– гарантировать, что все сотрудники ЗАО «Атомстройэкспорт» имеет образование и квалификацию по вопросам качества, соответствующие их задачам;

– сертифицировать персонал, выполняющий специфические задачи в области обеспечения и контроля качества (ОК и КК), на основании базового образования, обучения и опыта.

Процесс подготовки персонала в объединении состоял из следующих стадий: планирование подготовки, определение квалификационных критериев, проведение обучения и аттестация персонала.

Планирование подготовки персонала осуществлялось путем составления ежегодных планов исходя из конкретного объема задач.

Квалификационные критерии определялись программой обучения и должностными инструкциями персонала.

Обучение персонала включало базовое образование, специальное обучение и периодическую переподготовку и осуществляется:

– средними и высшими специальными образовательными учреждениями;