Виктор Козлов - Российская атомная энергетика за рубежом

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем – и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, и руководителю – становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ISO 9000.

Международные стандарты семейства ISO 9000 (далее – ISO 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс. Требования к системам качества, по существу, одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административной структуры и управления системами и терминология. Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации. Управление процессом включает:

– определение целей и желаемых результатов процесса;

– определение ресурсов, в том числе трудовых, необходимых для выполнения процесса;

– определение методов и средств выполнения процесса;

– управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала;

– наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекцию процесса.

Концептуальной основой ISO 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи системы процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами и организации взаимодействия между ними в сети ISO 9000 предусматривает, что у каждого процесса должен быть «владелец» – лицо, несущее ответственность за него. «Владелец» должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован тремя основными компонентами и отношениями между ними: ответственностью поставщика за качество продукции, гарантией качества со стороны поставщика продукции, доверием между участниками экономической деятельности.

В ходе подготовки Атомэнергоэкспорта к получению международного сертификата ISO 9000, которая потребовала около трех лет, были скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов между – народного сертификационного органа, структура организации, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т. п. Были существенно скорректированы должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров.

Вся эта работа осуществлялась сначала группой из пяти человек под руководством Владимира Козлова, а потом управлением в составе 50 человек под его же руководством. В задачи этого управления входила работа с предприятиями – поставщиками оборудования по организации у них системы менеджмента качества, в соответствии с международными требованиями. Международный сертификат был получен уже на третьем этапе преобразований, после проведения нескольких аудитов.

Для выполнения задач, стоящих перед компанией, повышения ее конкурентноспособности, было необходимо обеспечить повышение общего уровня корпоративной культуры. Инструментами достижения этой цели являлись:

– эффективная система оценки результатов деятельности персонала;

– комплексные программы обучения, предусматривающие повышение квалификации в области управления, маркетинга, технологии;

– использование системы оплаты и форм поощрения, обладающих сильным мотивационным эффектом и ориентированных на коллективный труд и признание заслуг каждого работника;

– действенная система информационных связей внутри и вне предприятия.

В Атомстройэкспорте разрабатывались программы оценки общего уровня корпоративной культуры, определяемого наличием ряда качественных характеристик, называемых атрибутами, как совокупность общепризнанных ценностей и норм, сохраняющих свое значение для всех уровней и элементов организационной структуры.

Оценка работников в объединении сосредотачивалась на ключевых факторах успеха, при этом использовалась динамичная, обеспечивающая поддержку и взаимодействие с персоналом методика.

Например, способность к руководству определялась как основное качество менеджера любого ранга. Его деятельность может быть оценена, в частности, исходя из умения подбирать и убеждать людей. Работа служащих оценивалась с точки зрения качества предоставляемых клиенту услуг, поскольку фирма своей первоочередной задачей считает обслуживание клиентов. В этих условиях процесс оценки – это скорее неотъемлемая часть функционирования фирмы, нежели бюрократическая процедура, навязанная руководством. Определение структуры и объема производимых оценок обычно является обязанностью непосредственных руководителей.

Процесс аттестации работников предусматривал образование аттестационной комиссии и подготовку соответствующих организационных процедур (списки, графики, сроки, места проведения). Основными задачами аттестации являлись:

– определение профессиональной компетентности и соответствия работников занимаемым должностям;

– выявление невостребованного потенциала работников с целью его эффективного использования;

– усиление деятельности по подбору, расстановке и профессиональному совершенству кадрового состава;

– стимулирование работников к более эффективному труду, усиление ответственности за его результаты;