Виктор Козлов - Российская атомная энергетика за рубежом

Из сотен фирм-субподрядчиков лишь немногим приходилось иметь дело с оборудованием для реакторов. Многие действуют так, словно получили срочный заказ на гараж для двух автомашин. Работники некой фирмы, недолго думая, изменили место размещения датчика: им показалось, что добраться до нужного места слишком уж проблематично.

«Это не образцово-показательный проект, а образцово-показательный провал», утверждает Майкл Шнайдер, немецкий эксперт-атомщик из Парижа.

По состоянию на начало 2018 года этот проект до сих пор не завершен.

Естественно, журналистам свойственны преувеличения. Однако очевидно, что Арева была не готова к тем жестким нормам по обеспечению качества проектирования и строительства, которые проповедуют финские надзорные органы.

В свое время с принципиальностью финского комитета по радиационной безопасности столкнулся Атомэнергоэкспорт и немало помучился, прежде чем выполнил все его требования, преобретя бесценный опыт выполнения работ на самом высоком техническом уровне, что позволило поднять уровень советской атомной энергетики в целом.

Сегодня в Финляндии российская организация «Русатомэнерджи интернэйшинел» участвует в строительстве 6 ядерного энергоблока. Надеюсь, что она учтет и негативный и позитивный опыт предыдущих строек.

В конце 1990 г., после коллапса рынка сооружения АЭС и снятия Атомэнергоэкспорта с государственного довольствия на собрании трудового коллектива организации, сферой деятельности которой с момента ее создания в 1973 г. было только строительство атомных электростанций, предстояло определиться, где и за счет какой деятельности зарабатывать деньги в ближайший период и в среднесрочной перспективе, другими словами, как выжить.

Часть коллектива предлагала разделить те небольшие средства, которые еще были на счетах организации, и разойтись по другим коммерческим структурам, которых в то время существовало множество. Но большая часть сотрудников поддержала идею сплотиться перед лицом трудностей, найти новую нишу в рыночной экономике, выжить, обеспечить достойный доход членам коллектива и накопить средства для профессиональной деятельности в области строительства атомных электростанций в надежде на то, что кризис в этой отрасли когда-нибудь закончится.

Фактически на этом собрании была сформулирована новая миссия компании.А ведь известно, что миссия как глобальная цель организации превращает ее в открытую социально-экономическую систему – основу рыночных отношений. Как долгосрочная цель компании она позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса. Это необходимое условие для перехода от кризисного стиля управления (достижение и/или сохранение сиюминутной выгоды) к подлинно интеллектуальному управлению (обеспечение перспектив развития).

Россия в то время испытывала товарный голод. Не хватало многого, от продуктов питания до практически всего списка товаров народного потребления. Все это в избытке имелось за рубежом, но для того, чтобы привезти товар и реализовать его в России, были необходимы связи за границей, оборотные средства и опыт реализации товаров на внутреннем рынке.

Связи за границей у организации были. В торговых представительствах России в таких странах как Финляндия, Германия, Чехия, Словакия, Болгария, Венгрия и др., работали сотрудники организации. Репутация компании, заработанная за 17 лет деятельности в этих странах, была высокой, и зарубежные партнеры не требовали от АЭЭ полной предоплаты товара, как от других российских компаний, а довольствовались небольшим авансом.

Еще одним направлением деятельности стала помощь отечественным машиностроительным предприятиям в реализации зарубежным партнерам их продукции.

Сложнее всего было не изменить структуру организации (перестроенную радикальным образом), а переориентировать значительную часть персонала на работу в условиях рынка и переход на непрестижную раньше работу типа «найди – купи-продай». Непростым был процесс изменения психологии сотрудников, избавления от начальственного отношения работника министерства к российским партнерам – производителям промышленной продукции. Многим работникам было крайне тяжело переключиться с позиции начальника на позицию партнера-помощника. Потребовалось принять на работу профессионалов из сбытовых организаций, имеющих связи внутри России и опыт реализации товаров на внутреннем рынке.

Переход от текущего состояния к желаемому всегда является самой важной частью программы преобразований. Именно в течение этого переходного периода и происходят основные перемены . Управление перестройкой началось с определения целей организации и оценки ее нынешнего состояния. Было определено, что нужно сделать для осуществления преобразований. Были приняты решения о корректировке сферы деятельности, создании новых продуктов, новой структуры, освоении новых рынков

Для осуществления первого этапа преобразований ВО «Атомэнергоэкспорт» совершило следующие действия.

Лидеры коллектива осознали необходимость срочных перемен, провели исследование реальной рыночной и конкурентной ситуации, выявили и обсудили с коллективом возможные трудности, потенциальные риски и существующие перспективы.

Была сформирована руководящая группа, обладающая достаточным авторитетом и полномочиями для того, чтобы осуществлять реформы.

Лидеры коллектива воодушевили эту группу на совместную работу в качестве команды.

Чтобы коллектив хорошо представлял себе, какими должны быть реформы, была создана идеология реформ и разработана стратегия реализации этой идеологии.

Различными средствами новая идеология и стратегия были доведены до всех сотрудников (общие собрания, работа в группах, индивидуальные собеседования).

Оперативно преодолевались препятствия, мешающие перестройке, менялась структура, положения о подразделениях и должностные инструкции, содержание которых противоречило новой идеологии.

Поощрялись новаторские идеи и предложения. Отбирались и продвигались по карьерной лестнице сотрудники, способные осуществлять запланированные реформы.

Используя установленные в течение предыдущих лет деловые контакты с зарубежными фирмами и высокий профессионализм сотрудников, организации удалось за короткое время найти новую нишу в международной торговле и осуществлять экспортно-импортные операции по широкой гамме товаров с достаточной прибылью.