Алекс Випперфюрт - Вовлечение в бренд. Как заставить покупателя работать на компанию

Менеджеры, планирующие похищение, должны установить новые внутренние и внешние критерии оценки вероятности успеха.

Внутренние показатели - например, принимает ли менеджмент компании неортодоксальную модель запуска продукта на рынок и изменилось ли корпоративное поведение и мышление - должны сказать менеджеру, возможно ли похищение в рамках сложившейся структуры компании.

Внешние показатели должны отражать качество бренда и отношение к нему и указывать, может ли идея бренда стать последним писком моды. По сути, они должны помочь определить, симпатизируют ли бренду целевые первичные рынки и способен ли он добиться на этих рынках масштаба, привлекающего более широкие массы потребителей.

Да, большинство вышеприведенных примеров похищений бренда, как случайных, так и совместных, относятся к компаниям предпринимательского склада. Однако базовые принципы могут использовать и крупные компании. В большинстве своем те из них, которые пытаются осуществить похищение бренда, должны следовать той же схеме, что и начинающие предприятия. Нужно приготовиться к тому, что для реализации инициативы потребуется изрядная доля страсти, терпения и готовности отказаться от условностей.

При использовании данного подхода к запуску нового продукта корпорациям придется выработать качественно новое мышление. Прежде всего, потребуется готовность отдаться ходу событий. Да, и имейте в виду: впереди еще много еретических заголовков.

Запуск Mountain Dew Code Red компании PepsiCo - самый успешный пример запуска продукта в истории компании. Более того, это прекрасный пример правильного запуска бренда как для самой Pepsi, так и для всех других компаний. Впрочем, не умаляя заслуг команды маркетологов, следует сказать, что на самом деле это похищение бренда было скорее случайным, чем намеренным.

Запуск Code Red был тщательно спланирован, однако немалую долю успеха бренду принесла вынужденнаязадержка с рекламой на телевидении. Изначально Pepsi и ее агентство BBDO не смогли договориться о проведении рекламной кампании. Когда ролики были уже сняты, заказчики не смогли получить одобрение актеров. В результате показ роликов был отложен, и PepsiCo начала внедрение продукта в центральных районах города без традиционной телевизионной рекламы. Принятие продукта городским потребителем способствовало популярности Code Red у широких народных масс.

Если бренд использует первичный рынок для распространения своей идеи, маркетологи оказываются не у дел. Вовлечение рынка требует гибкости и терпимости к отсутствию последовательности. Представление потребителя о бренде порой может не совпадать с планами компании. Встреча с каждой очередной «инкарнацией» требует от бренд-менеджеров готовности в два счета изобрести бренд заново и соответствующего воображения. Это далеко не идеальный сценарий для стандартной команды приверженцев учета и контроля из отдела маркетинга.

Запомните: отдел маркетинга может контролировать рекламные агентства, но не рынок.

«Сколько времени на это уйдет?» - закономерный, но не слишком уместный вопрос при похищении бренда. Сроки предсказать невозможно. Иногда бренды взлетают мгновенно, как это случилось с Hotmail, Mountain Dew Code Red и IKEA, позиционировавшимися как выразители современных вкусов в Великобритании. Иногда их успех лишь кажется мгновенным, а на самом деле на его подготовку уходят годы. Скажем, сеть пончиковых Krispy Kreme стала мгновенной сенсацией после 70 лет движения к успеху.

Джерард Теллис, специалист по проблемам американских предприятий из Университета Южной Калифорнии, проанализировал количество времени, необходимого для раскрутки новых продуктов. Он выяснил, что на то, чтобы продукт быстро начал набирать популярность на массовом рынке после медленных продаж первичным пользователям, в среднем нужно 6 лет [136]. Потрясающе! Конкретный срок зависит от ряда факторов, например от того, насколько взаимосвязаны субкультуры первичного рынка и насколько «заразителен» продукт. Теллис предостерегает: «Менеджеры могут покончить с продуктом прежде, чем тот получит шанс взлететь» [137].

Корпорации, использующие в рекламных кампаниях стратегию внедрения, должны твердо держаться избранного курса, научиться терпению и не вливаться в мейнстрим слишком рано, иначе они разрушат все хорошее, что сделали.

Знаток индустрии развлечений Боб Лефзец проиллюстрировал эту идею в одном из своих выступлений против компаний звукозаписи:

Все дело в том, чтобы не запускать очередного Джона Майера [138]. Ведь сколько людей его любят, столько же и ненавидят. Его буквально навязали нам - в видеоклипах он выглядел придурком, но получил премию Grammy… Я хочу сказать: как можно верить парню, который был буквально слеплен теми, кто им манипулировал?

А вот если альбом музыканта вышел без фанфар и не былони видеоклипов, ни песен в радио-чартах «Топ-40», у него появляется своя секта поклонников, которые начинают говорить всем, кого знают: «Как, вы не слышали этого парня? Он великолепен!»

И они продадут вам CD. Сегодня вы не заставите всех слушать Джона Майера. Его и так уже все слышали! Но ведь это случилось не сразу. В сети он провалился, но его начали раскручивать с новой силой [139].

Похищение политического бренда

Крупные корпорации, которые хотят способствовать захвату бренда потребителем, должны равняться на самое красноречивое похищение бренда в политической истории: президентскую кампанию Говарда Дина 2004 года. Г. Дин, который еще за год до начала кампании был малоизвестным политиком, долгие годы внедрял свои идеи среди радикальных демократов, которым были нужны свежие силы. В 2000 году он съездил в Нью-Гемпшир, чтобы пообщаться с ключевыми партийными активистами штата, известного своим влиянием на судьбу кандидатов в президенты [140]. Как только Г. Дин принял решение добиться успеха, он обратился к своему естественному «первичному рынку» (в данном случае, к первичным избирателям) - сообществу гомосексуалистов. В качестве первого губернатора, подписавшего закон, разрешающий браки между лицами одного пола, Г. Дин давно завоевал авторитет у этой категории населения. Его советники впоследствии рассказывали корреспондентам газеты The Washington Post, что лица нетрадиционной сексуальной ориентации устраивали все акции по сбору средств, которые Г. Дин посещал за пределами своего родного штата Вермонт в 2002 году. Сообщество распространяло послание Дина. По словам его финансового директора Стефании Шрек, «геи первыми признали силу духа Г. Дина после того, как тот инициировал принятие закона о гражданском браке для сексуальных меньшинств в Вермонте. Именно они первыми раскрыли двери своих домов для проведения предвыборных мероприятий и стали обращаться к друзьям и коллегам за средствами на кампанию». В начале 2003 года Г. Дин поставил на другую группу законодателей мод и влиятельных лоббистов: голливудскую элиту. В кампании 2002 года индустрия развлечений стала пятым по величине источником финансовых средств для кандидатов на федеральных выборах, и более 80% этих средств достались демократам. Получение первичной поддержки в Голливуде было необходимо кандидату, имя которого не было знакомо 75% избирателей-демократов [141]. Г. Дин заручился поддержкой Мартина Шина и Роба Рейнера [142](который пожертвовал $4, 5 млн на избирательную кампанию 2000 года) и других. Финансовые вливания помогли ему избавиться от статуса маргинала вроде Д. Кусинича [143]и сократить отставание от лидеров кампании. А затем произошло то, что позволило массовому потребителю (то есть избирателю мейнстрима) принять реальное участие в создании бренда Г. Дина: от него ушел первый менеджер кампании, на смену которому пришел Джо Триппи. Этот ветеран Силиконовой долины обеспечил выход в Интернет для блогинга и сбора средств. Это был не столько элемент стратегии, сколько финансовая необходимость. Неважно, что сам Г. Дин точно не знал, что такое «блог» - избирательная кампания строилась на использовании электронной почты, веб-логов и веб-сайтов. Регулярные утренние электронные послания Джо Триппи для многих стали официальным представлением кандидата.