Александр Прасол - Япония Лики времени. Менталитет и традиции в современном интерьере.

Американец Г. Рейнольдс, работавший одно время в Сумитомо Электроникс, так описывает японскую производственную атмосферу: «Японцы считают, что независимо от реальной загруженности человек должен выглядеть на работе чрезвычайно занятым. Основной способ продемонстрировать это — спешить и суетиться. Например, не идти, а почти бежать к расположенной в трёх метрах копировальной машине. Или лихорадочно стучать по клавиатуре, печатая деловое письмо. Стремительно вскакивать со стула, когда тебя вызывает начальник, и моментально застывать перед ним с возгласом хай («да, слушаю вас». _А. П.). И подлинное трудолюбие, и его внешняя видимость одинаково почитаются добродетелью, поэтому манера работать быстро и с элементами легкой паники должна демонстрировать окружающим предельную загруженность работника и его соответствие идеалу служащего» (Левин, 224). Интересно, что описанная Рейнольдсом реакция подчинённого на вызов начальника в точности повторяет инструкцию, которую Соун Ходзё (1432–1519) оставил своим потомкам в начале XVI века: «Когда хозяин называет твоё имя, быстро скажи "да, господин". Доже если ты сидишь на удалении от него, быстро подойди к господину и преклони колени. Почтительно слушай, что он скажет» (Сато, 277).

Личные наблюдения подтверждаются статистически. Самый очевидный признак серьёзного и ответственного отношения к своим обязанностям — это время, которое служащий проводит на работе. Поданным Международной организации труда, в период высоких темпов роста в конце 1980-х и начале 1990-х годов японцы проводили на рабочем месте больше всех времени, но по производительности труда заметно отставали от западноевропейцев и американцев. В 1990 году французы работали в среднем 1646 часов в год, а японцы — 2044 часа, на 20 % больше. В японских банках, где зарплата намного выше средней, эта цифра доходила до 3000 часов в год. Если исключить выходные и праздники, то при шестидневной рабочей неделе получается 10 часов в день, а при пятидневной — почти 12. Как на мануфактуре XIX века. В отчёте Всемирной организации труда за 1993 год говорится: «Японские служащие для демонстрации своей преданности фирме проводят на рабочем месте много времени, но их почасовая производительность труда составляет всего 46 % от французской и 39 % от немецкой» (World Labour Report, 25–36). Если старательность почитается не меньше таланта, то как удержаться от демонстрации столь ценного качества?

Работа допоздна стала национальной традицией, которую не смогли переломить даже американцы в годы послевоенной оккупации. В 1948 году они ввели в Японии летнее время. Идея была такая: интенсифицировать дневной труд, снизить потери рабочего времени и за счёт этого увеличить вечерний отдых. Световой день удлинился, но работники по-прежнему оставались на рабочих местах до наступления темноты, поэтому американское новшество привело лишь к увеличению рабочего времени. В 1952 году, после ухода американцев, японское правительство отменило летнее время и больше к нему никогда не возвращалось, хотя эта тема регулярно обсуждается и даже проводятся ограниченные эксперименты. Главным сдерживающим фактором остаются опасения, что увеличение светового дня приведёт не к вечернему отдыху, а к удлинению переработок и сокращению времени сна.

Японские служащие по-прежнему не мыслят себе ухода с работы до наступления темноты. В этом легко убедиться, прогулявшись в полночь по токийскому району Касумигасэки, где сосредоточены правительственные учреждения. Многие окна в них продолжают в это время ярко гореть. Такая же картина и в деловом центре столицы Маруноути. Таксисты не зря выстраиваются здесь в длинную очередь ближе к полуночи, когда с вокзалов отходят последние электрички, — они лучше других знают, когда бизнес-элита покидает свои офисы. Один сотрудник центрального министерства вспоминает: «Иногда мне удавалось уходить с работы часов в семь. Это бываю очень редко, когда вдруг заканчивались текущие дела. В остальных случаях окончание рабочего дня по умолчанию определялось временем отхода последней электрички. <���…> И то скорее по причинам экономии. Если сотрудник не успевает на последний поезд, начальник обязан выдать ему талон на такси. А число талонов заложено в бюджете отдела и строго лимитировано. <���…> Впрочем, что на электричке, что на такси, домой обычно добираешься к часу ночи. Так с девяти утра и до часу ночи проводишь с сослуживцами по шестнадцать часов в сутки» (Миямото. 122).

Безусловна, большая часть сверхурочного времени отдается работе. Но не всегда. Японский трудовой коллектив — это семья, а семье положено не только дружно и в полном составе трудиться, но и отдыхать вместе. Поэтому, когда японская мама говорит ребёнку «сегодня вечером у папы много работы, он придёт поздно», она имеет в виду, что папа должен быть вместе с сослуживцами, где бы они ни находились и чем бы ни занимались. Вот что пишет по этому поводу участник таких «семейных трудовых коллективов», не полностью усвоивший их идеологию: «До сих пор мне трудно понять некоторые вещи. Можно согласиться с тем, что сотрудники остаются допоздна на работе, когда её накапливается много. Труднее понять, когда они во внеурочное время организуют на работе очередной «междусобойчик». Дом и работа меняются местами, никакого производственного напряжения на рабочих местах не ощущается. В обеденный перерыв все едят вместе, вечером выпивают тоже сообща, потом вместе закусывают не особенно вкусным бэнто. Если бы ещё и спали вместе, то получился бы полноценный коллектив всеобщей однополой любви. Я заметил, что распивочные мероприятия в офисах по поводу и без повода объединяют людей, как ничто другое. Они чувствуют себя по-настоящему сплочённой и организованной группой» (Миямото, 118).

Другой причиной, снижающей эффективность рабочего времени, является, как ни странно, деловой этикет. В японских компаниях осуществляется регулярная ротация служащих. Они меняют рабочие места и участки, направления, за которые отвечают. После нового назначения каждый сотрудник вместе со своим предшественником в течение нескольких месяцев лично посещает наиболее важных клиентов своей компании и представляется. Происходит как бы официальная передача полномочий в присутствии всех заинтересованных сторон. В крупных фирмах важные клиенты могут исчисляться десятками, но эта формальная процедура, отнимающая массу рабочего времени, соблюдается повсеместно и неукоснительно.

В процессе согласования заказа бывает необходимо что-то уточнить или дополнить. Там, где по западным меркам достаточно звонка по телефону или электронного письма, представитель японской компании прибывает к заказчику лично, потому что деловой этикет требует персонального контакта. Конечно, такое внимание не может не радовать клиента, оно повышает доверие и «привязывает» заказчика к фирме, но в то же время увеличивает нагрузку на её сотрудников и снижает производительность труда.